1. DOW CORNING & XIAMETER (SİLİKON ÜRETİM)

2. HILTI (İNŞAAT EKİPMAN ÜRETİCİSİ)

3. HİNDİSTAN UNİLEVER (KİŞİSEL BAKIM ÜRÜNLERİ)

Kaynak: Reinvent Your Business Model, How to Seize the White Space fer Transformative Growth; Mark W. Johnson; Forward by Clayton Christensen

İŞ MODELİ İNOVASYONU

Şirketler, performans bazında rekabet ederken, ağırlıklı olarak ürün inovasyonunu kullanırlar. Rekabet bazı, ürün ve hizmetin güvenilirliğine kaydığında, devreye süreç inovasyonu girer. Ne zamanki rekabet bazı, rahatlık ve maliyete kayar, bu noktada artık ‘iş modeli inovasyonu’ gerekli olur.

Değişen Rekabet Bazı,

Ne zamanki bir kategorideki ürün veya hizmetler, performans, güvenilirlik, rahatlık gibi tüm rekabet unsurlarının hepsini karşılarlar, artık ürün veya hizmetler birbirinden farklılığı kalmayan ‘commodity’ haline gelmişlerdir ve müşterinin ana seçim kriteri artık maliyettir. Bazen rekabet bazı , güvenilirlikten direkt olarak maliyete de kayabilir.

1. ÖRNEKLER – DOW CORNING (MEVCUT PAZARLAR İÇİNDE ‘BEYAZ ALAN’ LAR)

Dow Corning, l943’te Amerikan holdingleri Dow Chemical ve Corning Glass arasında silikon potansiyelini değerlendirmek için bir ortak girişim olarak kuruldu ve 2. Dünya Savaşı’nda ABD ordusu tarafından kullanılacak ürünlerin üreticisiydi. Dow Corning, çeşitli dolgu macunları, yapıştırıcılar, kauçuklar, yağlayıcılar, silikon yağları ve solventler dahil olmak üzere 7000’den fazla ürünü pazarlamaktadır. Bunların yaklaşık 2.lO0’ü, sıvılar, jeller ve reçineler dahil olmak üzere Dow Corning’in yalnızca on-line şirketi Xiameter aracılığıyla satın alınabilir. Dow Corning ürünlerinin hedeflediği sektörler elektronikten otomotive, inşaattan sağlık hizmetlerine ve diğerlerine kadar uzanmaktadır. 
Pek çok yerleşik şirket, ürünleri gerçek anlamıyla bir ‘commodity’ haline geldiğinde, pazarlarındaki daha fiyat hassas ve az karlı ürün, müşteri segment’lerini rakiplerine bırakıp, ana iş modellerine bağlı kalarak üst müşteri ve ürün segment’lerinde daha yüksek marjlara odaklanmayı tercih ederler. Ancak bu strateji, uzun vadede iş alanlarına ciddi şekilde zarar verebilir. Dow Corning’inde benzer bir zorlukla karşılaştı. Ancak büyümeyi sürdürmek istiyorsa, nasıl rekabet ettiğini radikal bir şekilde değiştirmesi gerektiğine karar verdi. Alt segment’teki fiyat hassas potansiyel müşterilerin taleplerini karşılayabilmek, mevcut fiyatlarından %15 daha ucuz olmalarını gerektiriyordu. Bu çok iddialı bir hedefti; sadece ciddi bir fiyat indirimi gerektirdiği için değil, aynı zamanda Dow Corning’in yüksek marj kültürü olduğu nedeni ile. Dolayısı ile, ekip maliyetleri düşürürken, şirket finans biriminin talep edeceği yüksek kar marjlarını karşılayabilecek yeni bir iş modeli geliştirmeleri gerektiğinin farkındaydılar. %15 fiyat düşüşün, sadece bazı hizmetlerin kaldırılması ile mümkün olamayacağı aşikardı. %15 daha düşük fiyat, dramatik olarak düşük bir maliyet yapısı ile birlikte çok daha hızlı kaynak çevrim hızı gerektiriyordu. Bu iş modelini yaratabilmek için neler yaptılar? Dow Corning’in ‘yüksek temas gerektiren şirkete özel yaklaşımı’ nın değiştirilerek, siparişlerin standartlaştırılması ve otomasyonu ile her bir sipariş için gerekli kişi sayısı ve genel maliyetin düşürülmesi gerekiyordu. Hedef, daha fazla silikonu, çok daha hızlı proses olmalıydı. Yapılması gerekenlere bazı örnekler aşağıda gibi verilebilir;

  • Sadece yüksek miktarlı siparişlerin satılması,
  • Sipariş miktarlarının sadece birkaç yüksek hacim opsiyonu ile sınırlandırılması,
  • Sipariş teslim sürelerinin 2-4 hafta arası olarak standart belirlenmesi, üretime mutlaka sipariş alınması akabinde geçilmesi,
  • Gerçek zamanlı stok yönetimi ve anında sipariş konfirmasyonu verilebilmesi,
  • Bazı katma değerli hizmetlerin kaldırılması,
  • Kredi koşullarının standart olması,
  • Silikon fiyatlarının tamamen spot pazarda belirlenmesi ve her bir müşteri bazında fiyat pazarlığı ve fiyat belirleme sürecinin kaldırılması,
  • Spot piyasada fiyatların istenirse her saat değiştirilebilmesi ile, girdi ve enerji maliyetlerindeki dalgalanmalara çok daha hızlı reaksiyon verilebilmesi.

Bu yeni girişimin vizyonu netleştikçe ekip bunun ne kadar radikal olduğunu anladı. Az temas, self servis ve standartlaştırılmış yeni iş, Dow Corning’in ana iş modeline neredeyse taban tabana zıttı. Yeni işin ne kadar farklı olacağını gören ekip, bu yeni girişimin Dow Corning mevcut iş modelinin sınırları içinde başarılı olup olamayacağını test etmeye karar verdi. Mevcut personelin ve sistemlerin bu katı ve yeni iş kurallarına tepkilerini, adaptasyonunu ölçmek için bir test süreci başlattılar. Yeni iş modeli tamamen çöktü ve başarısız oldu çünkü Dow Corning’in mevcut çalışma biçimlerine çok yabancıydı. Gidilecek yol böylelikle belli oldu. Başarılı olacaksa, yeni girişimin Dow Corning ana iş modelinden bağımsız olması gerekiyordu. Ellerindeki bu pazar fırsatını değerlendirmek ve büyütmek için, ayrı bir kimliğe sahip yeni bir şirkete ihtiyaç vardı. Dow Corning ‘beyaz alanı’nı gerçek bir fırsata dönüştürebilmek için Xiameter’ı başlattı. Yeni müşteri değer önerisi ve kar etme formülünün netleştirilmesinden sonra, Xiameter hayata geçişe ve başarı için gerekli olan temel kaynakların ve süreçlerin entegrasyonuna odaklandı. Dow Corning’in temel yetkinlikleri arasında küçük bir payı olan bilgi teknolojileri, yeni İnternet tabanlı iş alanı için kritik bir öneme sahipti. Dolayısı ile küçük proje ekibi kısa bir sürede tamamen otomatik, web tabanlı bir sipariş ve teslim sistemi geliştirdi.
Xiameter’in marka imajı da ele alınması gerekli önemli konulardan biri idi. Dow Corning ile bağlantılı olmalıydı ancak müşteriler için bu babalarından duydukları ve onların kullandığı silikon şirketinden bağımsızlığı da net olmalıydı. Xiameter adını, Dow Corning gücünü de vurgulayabilmek adına, Yeni bir değer ölçüsü. Dow Corning’den’ sloganı ile eşleştirdiler. Xiameter, çalışanların önemli bir kaynak olacağını fark etti, ancak genel giderlerin düşük olması gerekliliğinden dolayı, personel sayısı düşük olmalıydı. Xiameter çalışanları, Dow’un temel operasyonları için kritik olmayan bir davranış normu olan, hızla değişen bir pazarda kararlı bir şekilde hareket etmek zorunda kalacaktı. “Xiameter, hızlı kararlar almakla ilgili olacaktı. Çalışanların çoğu ön saflarda satıcı olacak, spot piyasaya göre fiyatların nerede belirleneceğine dair kararlar alacaktı ve bu kararların büyük etkileri olacaktı”. Bu nedenle, hızlı bir şekilde iyi kararlar verebilecek, hızla değişen bir ortamda başarılı olacak insanlara ihtiyaçları vardı.
Net bir müşteri değer önerisi ortaya koyduktan, uygun kar formülünü oluşturduktan, temel kaynak ve süreçleri devreye aldıktan sonra Xiameter, lansman için agresif bir takvim belirledi. Ancak ekip üyelerinin ilerledikçe öğrenebilmesi için operasyonun ölçeği kasıtlı olarak küçük tutuldu. Hayata geçiş proje planındaki kilometre taşları kritikti. Hayata geçiş hedef tarihini belirlediler ve onun için çok yoğun çalıştılar. Bu hızlı tempolu ortam, Xiameter içinde Dow Corning’den çok farklı bir mini kültür geliştirirken, aynı zamanda erken sonuç göstermelerini sağladı. Xiameter hayata geçtikten sonra, Dow Corning için planlanmamış olan ek faydalarda sağladı;

  • Xiameter’in düşük fiyatlı stratejisi, Dow Corning’in zaman zaman atıl olan, fazla üretim kapasitesini karlı bir şekilde kullanabilmesi,
  • Daha önce Dow Corning ürünlerini satın alamayan yeni müşteri segment’lerinin kazanılması,
  • Xiameter’in 3 ay gibi kısa bir sürede Dow Corning yatırımını geri ödeyebilmesi ve büyük bir dönüştürücü başarı haline gelmesi.

Dow Corning ve Xiameter’ın yukarıda anlattığımız farklı iş modellerini kısaca özetleyecek olursak; Dow Corning ve Xiameter’ın yukarıda anlattığımız farklı iş modellerini kısaca özetleyecek olursak; 

Dow Corning’in öğrendiği gibi, pazarın ve ürünlerin tamamen birbirinden çok farklı olmayan ürünlerden oluştuğu (commodity) ve müşterinin ana karar kriterinin maliyet haline geldiği rekabet ortamlarında, iş modellerinin yeniden incelenmesi gerekir. Pazarın daha alt segment’lerinde rekabet edebilmek için, bir şirket genellikle daha fazla otomasyon yoluyla maliyetleri düşürmek için kar formülünü, temel kaynakları ve temel süreçleri yeniden tanımlamalıdır. Bu aynı zamanda değişkenliği azaltan ve teklifleri standartlaştıran çok daha sıkı kurallar anlamına gelir. Dow Corning, müşterilerin yapmaya çalıştığı işlerdeki (jobs-to-be-done) değişikliği erken fark ederek, pazardaki mevcut oyuncular veya olası yeni oyuncular tarafından ‘yıkılmanın’ önüne geçmiş oldu.

2. ÖRNEKLER – DOW CORNING (MEVCUT PAZARLAR İÇİNDE 68EVAZ ALAN’LAR)

Caterpillar gibi firmaların büyük ve karmaşık makineleri ile karşılaştırıldığında, Hilti elektrikli el aletleri basit ve ucuzdur. Büyük ekipman maliyetleri milyonlarca doları bulsa da, makul büyüklükteki bir şantiyede tipik olarak yalnızca yaklaşık $20.000 değerinde Hilti ürünü bulunur. Bununla birlikte, her küçük aletin büyük fırsat maliyetleri vardır: Arızalı veya bozuk bir parça, inşaatı bir gün veya daha uzun süre durdurabilir, verimlilik kaybı ve inşaat takviminde gecikmelerin bedeli yüksektir. Hilti’de pazarında ürünlerin birbirinden farkı kalmadığını fark etti. Ürün teknolojilerinin birçoğu müşteri beklentilerini aşıyordu; alet özellikleri, performansı, güvenilirliğindeki iyileştirmeler büyüme için yeterli olmuyor ve Hilti sürekli küçük alet pazarındaki farklı oyunculara pazar payı kaybediyordu. Yönetim Kurulu üyesi ve Avrupa, Kuzey Amerika Satış ve Pazarlama Direktörü “Biz premium bir markayız ve bu segment için premium artık daha az değerli. Farklılaşmak bizim için artık çok daha zor” diyordu. Ancak Hilti pazarı terk etmeye hazır değildi, bu nedenle, Dow Corning gibi, bir sonraki hamlesini belirlemek için müşterilerine döndü. Bu süreçte Hilti, elektrikli aletlerin bir ‘commodity’ haline gelmesinin bir sonucunu tespit etti: inşaat işçileri bu aletleri neredeyse tek kullanımlık olarak görüyordu. Genellikle onları yağmurda dışarıda bırakıyor, bakımlarını iyi yapmıyor, çoğu zaman aletleri inşaat sahasında unutuyorlardı. işçilerin bu ihmalleri, zaten düşen kar marjları ile karşı karşıya olan inşaat şirketlerinde, verimliliği olumsuz etkiliyor ve onarım maliyetlerini artırıyordu. Aynı zamanda, pille çalışan ucuz el aletlerinin bolluğu, şantiye alet masalarını farklı üreticilerin birbiri ile uyumsuz birçok parçası ile doldurmuştu. Aletlerin bakımı ve nakliyesi inşaat şirketleri için külfetli bir işti. Bir proje boyunca gerekli alet “filolarını” yönetmek gittikçe artan bir zorluk haline gelmişti. Hilti’nin başkanı ve eski CEO’su “Alet yönetimi tam bir eziyettir. Bir inşaat ekibinin amacı bir ev inşa etmektir, aletleri yönetmek değil” şeklinde durumu açıklıyordu. Belirli bir günde hangi araçlara ve her birinden kaç taneye ihtiyaç duyulacağını tahmin etmek karmaşıktı. Büyük müşteriler için gerekli alet süreç maliyetleri, onarım maliyetlerinden daha fazla baş ağrısı olmaya başlamıştı. Kısacası, el aletlerinin kendileri birbirinden farkı olmayan ‘commodity’ haline gelmiş olsa da, inşaatlarda gerekli alet havuzlarını yönetmek çok zorlaşmış ve bu inşaat şirketleri için başlı başına yüksek bir maliyet kalemi oluşturmaya başlamıştı. Hilti, müşterilerinin yapması gereken işleri detaylı inceledi. Kolaylık ve müşteriye göre özelleştirmenin elektrikli el aleti endüstrisindeki oyunu değiştirmek için aslında bir fırsat yarattığını gördü. Müşterilerin ürünlerini nasıl kullandığını (ve çok kötü kullandığını) fark eden ekip, inşaat şirketlerinin ihtiyacı olan alet çeşitleri için bir ‘kiralama modeli’ tasarladı. Elektrikli aletlerini tek tek satın almak, bakım ve yönetimini kendi başına halletmek yerine müşteri, envanteri iyi yapılmış, tam onarım görmüş ve hırsızlığa karşı sigortalı eksiksiz bir alet havuzuna sahip olmak için aylık bir ücret ödeyebilirdi. Müşteri için değer önerisi temel olarak şuydu: ‘Her şeyi biz senin yerine planlar ve hallederiz. İhtiyacın olduğunda en yeni teknoloji, en güvenli, en bakımlı araçlar, eksiksiz senin için organize edilmiş ve hazırdır’. 

Yeni iş alanı son derece mantıklı ve Hilti’nin ana uzmanlık alanı gibi görünse de, yeni müşteri değer önerisi aslında radikal olarak farklı idi. Hilti’nin kar etme formülünün değişmesi gerekiyordu;

  • Öncelikle Hilti aletlerin bedelinin bir kerede önden almayacak, müşteri her ay kullandıkça ay ay gelir elde edecekti.
  • Hilti, alet stoğunu bilançosundan her ay çıkaramayacaktı. iş artık, şirketin aktiflerinin (maddi varlıklarının) kiralanması olan bir servis işi idi. Bunun yanında farklı hizmetlerde sunulabilecekti.
  • Satış adetler çok daha az olacak ancak satış başına gelir daha yüksek olacaktı.
  • Satış başına kar marjı daha yüksek olacak ancak genel gider ve idari giderler çok daha yüksek olacaktı.

Hilti, alet merkezli modelin birçok unsuru uzmanlık alanı olduğu için, hızla yeni müşteri değer önerisi ve kar etme formülünün taslağını oluşturabildi. Sıra yeni kaynak ve süreç ihtiyaçlarına gelmişti;

  • Kontrat yönetim süreci; ilk önceliği oldu. Müşteriler, sözleşmelerine ihtiyaç duydukları anda yeni aletler ekleme ve çıkarma esnekliğine sahip olmak isteyeceklerdi. Yeni müşteri değer önerisinin, temel hedefi zaten bu planlama ve yönetimsel faaliyetleri ve maliyetleri onların üzerinden almak olacaktı. Dolayısı ile, Hilti bu oldukça kompleks sözleşmeleri kendi yönetecekti ve yeni geri ofis süreçleri ve altyapı oluşturması gerekiyordu. Karlı olabilmek için, bu süreçleri maliyet etkin yönetebilmeli ve müşterilerin alet sözleşmelere yeni alet ekleme, çıkarma prosedürlerinde disiplinli olması, kurallarını net belirlemesi gerekiyordu.
  • Alet parkuru yönetim ve bakım süreci; Müşterilerin kendi süreçlerinden çok daha maliyet etkin ve etkili olmalıydı. Kırılan veya bozulan aletlerin anında değiştirilebilmesi için, sürekli bir yeni alet tedariği gerekiyordu. Stok maliyetlerini düşük, aletleri sürekli en son model ve güncel tutmak ve müşteriyi bekletmeden anından tedarik edebilmek, ciddi bir planlama gerektiriyordu.
  • Müşterinin izleme süreci; Müşterilerin inşaat şeflerinin, sözleşmeleri gereği kendi havuzlarından olan tüm alet parkurunu (bazen aynı firmanın, birden daha fazla inşaatı da olabiliyordu) gerçek zamanlı izleyebileceği bir web sitesinin geliştirilmesi gerekiyordu.

Hilti için, en büyük zorluk ise, kaynaklardı. Satış ekibinin, bambaşka bir satış süreci için eğitimi gerekli idi. ‘Ekipman filo yönetim’ satışı yarım saatlik bir satış süreci değildi. Müşterilerin ekipman değil de, uzun dönemli bir hizmet satın almasını ikna etmek çoğu zaman günler, haftalar, hatta aylar süren toplantılar gerektirecekti. Bu bir defalık bir ekipman satış süreci değil, müşterinin uzun vadeli, yıllar sürecek, sürekli bir işbirliğine ikna edilmesi süreci idi. Satış temsilcileri bir anda kendilerini, eski süreçte alışkın oldukları inşaat sahasında mobil karavanlarda bulunan inşaat şefi veya satın alma müdüründen, büyük bir toplantı odasında CFO veya CEO önünde buldular !. Çünkü bu tip uzun vadeli bir programı ancak CFO veya CEO gibi bir üst düzey yönetici imzala yetkisine sahipti. Hilti satış ekiplerinin, bu üst düzey yöneticilerin karşısında olabilecek cesaretleri ve birikimleri yoktu !. Dolayısı ile Hilti, satış ekiplerinin bu kültürel bariyerleri aşabilmelerine yardımcı olmak için, onların donanımlarını arttırmak için, ciddi kaynaklar ayıracaktı. Aynı Dow Corning örneğinde olduğu gibi, Hilti ilk başta projeyi küçük çaplı, şağlam bir pazarda başlattı. Amaç müşteri değer önerisini ve yeni iş modelinin gerektirdiği yeni kaynak ve süreçleri sınamak ve daha da geliştirmekti. Pilot ülke olarak, marka bilinirliklerinin yüksek, müşteri ilişkilerinin derin, müşterilerin kalitesinin yüksek, parasının stabil olduğu işviçre’yi seçtiler. öncelikle sekiz müşteri ile başladılar ve sonuçlar gerçekten motive edici idi. Müşteriler Hilti’ye, sadece ‘ekipman filo yönetim’ işini değil, aslında gider bütçelerinin önemli bir kısmını vermeye başlamıştı. Pilot, küçük çağlı projede, karlı ve başarılı sonuçları hızlı bir şekilde görünce, büyüme için çok daha sabırlı davranabildiler. Bu arada yeni işin büyümesi için en doğru kontrat yönetimi, muhasebe kuralları ve ölçüm metotlarını geliştirmeye vakit kazandılar. örneğin, projenin ilk başında, kiralama opsiyonunu sadece büyük müşterilerine sunmayı planlamışlardı. Ancak zaman içinde, küçük ve orta ölçekli, Hilti’nin belki ancak 50 çeşit aletini kullanan inşaat şirketlerinin, kiralama opsiyonunu, farklı nedenlerle cazip bulduklarını keşfettiler. Onlar için beklenmeyen bakım ve değişim maliyetleri, dip kar rakamlarında büyük bir etki yaratıyordu. Aynı zamanda fazla sayıda inşaat projesinin başlayacağı, yoğun zamanlarda ilk büyüme maliyetleri, onlar için karşılanamaz olabiliyordu. Dolayısı ile kiralama modeli, onları alet kırılma, bozulma maliyetlerine karşı koruduğu gibi, esnek bir şekilde büyüyebilmelerini sağlıyordu. Hilti, ilk pilotundan sonra 3 yıl içinde, bu iş modeli var olduğu tüm pazarlarda yaygınlaştırdı. Program sürekli olarak büyüdü. Bundan yaklaşık 10 yıl sonra, bu yeni iş modeli ile, l milyondan fazla alet, dünya çapında 100,000’den fazla müşteri tarafından kullanılıyor ve Hilti için $4,2 milyar gelir yaratıyordu. 

Eski ve yeni iş modellerini kısaca karşılaştıracak olursak;

3. ÖRNEKLER – HİNDİSTAN UNILEVER – SHAKTI PROJESİ (MEVCUT PAZARLAR ÖTESİ ‘BEYAZ ALAN’LAR)

Unilever, kişisel bakım ürünlerinde yıllardır pazar lideriydi. önce Hindistan’ın yükselen orta sınıfında başarı yakaladı. Ardından düşük gelirli pazar segment’lerine hitap eden geniş bir marka yelpazesini piyasaya sundu. Hızla gelişen bir pazarda liderlik, uzun vadeli büyümeyi garanti ediyor gibi görünebilir. Ancak zaman içinde düşen kar marjları ve artan rekabet Hindistan Unilever’i yeni büyüme fırsatları aramaya zorladı. Ülkedeki kişi başı yıllık gelir ve yoksul büyük nüfus dikkate alındığında, bunun çok kolay olmayacağı aşikardır. Ancak Hindistan Unilever yönetimi kararlıydı ve şirket bu hedef doğrultusunda, yeni fikirler ve yeni modeller bulmakla görevli orta düzey yöneticilerden oluşan bir takım oluşturdu. Bu arada, Hint toplumunda dramatik bazı değişimler yaşanıyordu. Bir zamanlar sıkı bir şekilde kontrol edilen ekonomi hızla liberalleşiyordu ve hükümet, Hindistan kırsalındaki yaşam kalitesini iyileştirmek için geniş çaplı bir çaba başlatmıştı. Genelde ‘Hindistan köylerinde yaşar’ sözü geçerli idi. Milenyumun başında, Hindistan nüfusunun yüzde 72’si kırsal kesimde yaşıyordu. 600.000’den fazla köyün çoğu uzaktı ve yolların durumu, ürün sevkiyat ve fazla bir ticari aktiviteyi kaldıracak durumda hiç değildi. Hindistan hükümeti, pahalı altyapı yatırımları yerine, ağırlıklı olarak kadınlardan oluşan kendi kendine yardım grupları oluşumunu desteklemeyi seçti. Fikir, kırsal girişimcilerin iş kurmalarına ve böylece bölgelerindeki yaşam koşullarını iyileştirmelerine yardımcı olmaktı. Hindistan Unilever, değişen sosyal dinamikleri değerlendirdi ve yararlanabileceği ‘beyaz bir alan’ gördü. ‘Kırsal Hindistan bir kırılma, değişme noktasına yaklaşıyordu. Zor olan bunu bir fırsata dönüştürmekti’.

iş modeli inovasyonu mevcut pazarlardaki ‘beyaz alan’ olarak tanımlanabilecek fırsatlardan yararlanmak için güçlü bir süreç sağlar. Ancak tamamen yeni müşterilere ulaşmak ve yeni pazarlar yaratmak için daha da heyecan verici fırsatların kilidini açmada eşit derecede etkilidir.

Mevcut ötesi ‘beyaz alan’ları değerlendirmek, şu anda hiç tüketici olmayan potansiyel müşterilere yönelik değer önerileri ve onları destekleyen yeni iş modelleri geliştirmek anlamına gelir. Belli kitleler tarafından bazı ürün ve hizmetlerin kullanılamamasının nedeni, bu ürünlerin çok pahalı, çok karmaşık veya erişilemez olmasıdır. Bu şekilde aslında potansiyel büyük müşteri grupları bir pazarın tamamen dışında kalmış olabilir. Hindistan Unilever yeni fırsatlar aramaya başladığında, net bir misyonla yeni bir proje takımı oluşturdu: tüketici olamayan yüz milyonlarca kişiyi pazardan uzak tutan maliyet, erişim gibi tüm engelleri kırabilecek yeni bir iş modeli tasarlamak ve en önemlisi bunu insanların yaşamlarını iyileştirecek bir şekilde yapmak. Proje takımı, devlet destekli, mikro krediyle finanse edilen, köy kendi- kendine yardım grupları ile ortaklık odaklı bir iş modeli üzerinde çalışmaya başladı. ‘Shakti’ adı verilen girişim, Shakti ammas (“güçlü anneler”) olarak adlandırılan, köylerin kendi-kendine yardım gruplarını satış gücü olarak belirleyip eğitecekti. Bu kadınlar, köylerinde Hindistan Unilever’in doğrudan temsilcileri olarak hareket edeceklerdi. Bu şirket için birçok açıdan radikal bir fikirdi;

  • 2,000 kişilik bir köye doğrudan gitmenin fizibilitesi olmayacağı fikrini kırmak zorunda kalacaklardı.
  • Bir işbirliği, ortaklık ağı oluşturmak için Hindistan Unilever’in yeni bir dağıtım yaklaşımı tasarlaması gerekiyordu. “Doğrudan tüketiciye yönelik bir dağıtımı bugüne kadar hiç düşünmemiştik. Bir pazara girer, dağıtım olarak bayilere hizmet verirdik. Shakti girişimi ile, çok farklı işbirlikleri, ortaklıklar kurmayı ve dağıtımı bu kadar mikro düzeyde yönetmeyi öğrenecektik” diye ekliyordu Hindustan Unilever Genel Müdürü.
  • Kırsal kesimde kendi-kendine yardım grupları, mikro kredi veren kuruluşlar, sivil toplum kuruluşları (STK’lar) ve Hindistan hükümetiyle yakın çalışmak kuşkusuz yeni beceriler ve süreçler gerektiriyordu. “Kôr ve zarar odaklı olmayan insanlarla çalışmak tamamen farklı bir zihniyetti. Kendi-kendine yardım gruplarının tutkuları kendi köyleri, insanları ve yaptıkları iş ile ilgili ne hissettikleri idi” diye ekliyordu proje ekibi.

Ekip, hedef müşteriyi net bir şekilde tanımlamak için çok çalıştı. Sonunda ekip şaşırtıcı bir değer önerisine ulaştı: ‘Shakti’ girişimi, ürünleri son kullanıcıya ulaştırmak ile ilgili değildi; burada gerçek müşteriler olan Shakti ammas (“güçlü anneler” _kendi-kendine yardım grupları) ‘a bir iş fırsatı sunmakla ilgiliydi. Hindistan Unilever, Shakti ammas (“güçlü anneler” _kendi kendine yardım grubu) müşteri olarak tanımlayarak ve değer teklifini ona uygun bir iş fırsatı yaratmaya odaklayarak, uzun vadeli büyümeyi gerçekleştirebilecek ve rakiplerin taklit etmesi zor bir iş modeli tasarladı. Başlangıçta proje takımı, ürünleri markalı ürünler satın alma alışkanlığı olmayan topluluklarda yer edininceye kadar, yeni iş modelin kôr formülünün düşük marjları tolere etmesi gerektiğini fark etti. Düşük marjların artan hacimle dengelenmesini bekliyorlardı. Bu yaklaşım Hindistan Unilever yönetimi tarafından da destekleniyordu ve başarı ölçütlerine bu girişimin sosyal faydalarını da dahil ediyorlardı. Yeni iş modelinin bazını oluşturan varsayımları test etmek için yalnızca bir bölgede başladılar. Sadece 17 kadın kendi köylerinde el sabunu, şampuan vb dar bir ürün yelpazesini satmaya başladılar. Yeni değer önerisi, dağıtım kanalına hizmet edeceğinden, yeni temel kaynakları olan Shakti amma’ların markayı anlamalarına ve kôrlı bir küçük işletme yürütmelerine yardımcı olmak için eğitim ve iş desteği sağlamaları gerekiyordu. Bu kadınların farklı eğitim seviyeleri vardı, bu yüzden Hindistan Unilever onlara standart eğitim kılavuzları veremezdi. Bunun yerine ekip, eğitim sesli kasetleri oluşturdu ve kadınları en yakın yerlerdeki sınıf programlarına katılmaya davet etti. Reklamcılık ve pazarlama da kuşkusuz alışılmadık kavramlardı. Bu nedenle proje ekibi yerel oyunculardan oluşan grupları köy köy dolaşarak komedi skeçleri -marka mesajlarını öven canlı bir reklam­sergilemeleri için işe aldı. Bu mesajların çoğu, artan hijyenin faydalarına odaklandı. Kırsal bir nüfusa yemekten önce el yıkamanın faydalarını öğretmek – böylece çocuk ölümlerinin önde gelen nedenlerinden biri olan bağırsak enfeksiyonlarını engelleyebilmek – Shakti amma’ları hiç kuşkusuz Avon temsilcilerinden çok daha fazlasını yaptı; köye önemli bir fayda sağladıkları için onlara artan bir sosyal itibar sağladı.

Ancak hala zorluklar kaldı. Ürünleri uzak köylere ulaştırmak, dağıtımda daha fazla yenilik gerektiriyordu. Hedef köylerin çoğunda asfalt yol yoktu. İlk başta, Hindustan Unilever’in mevcut kırsal dağıtım ağından yararlanarak, amma’ların haftalık teslimatlarını, belli teslimat noktalarına ulaştıracaklardı. Bu belli teslimat noktalarından, Shakti ammas bisikletle çekilen arabalarla ürünleri köylerine taşıyacaklardı. Ancak proje ekibi modeli geliştirdikçe, coğrafi olarak daha konsolide edilmiş noktalardan teslimat yapabilecek, yeni bir girişimci dağıtım ağı geliştirmenin daha verimli olduğunu sonucuna vardı. Teslimat noktalarının sayısı azaltılarak, yerel distribütörler daha yüksek karlar elde edebilecekti. Aynı zamanda girişimin stok gereksinimi azaltılarak yeni iş modeli verimliliği, kaynak çevrim hızı arttırılabilecekti. iş modeli başarısı kanıtlayana kadar, dağıtım ağına mümkün olduğunca az baskı uygulamak istediler. Ekip, iş modelinin tüm unsurlarını titizlikle analiz etmeye ve iş modelinin her adımda ince ayarlarını yapmaya devam etti. . iş modelinin başarı ile çalışma prensiplerini tam anladıklarından emin olduktan sonra, ölçek büyütme çalışmalarına başladılar. Girişim, yeni iş modelinin kurulduğu ilk 3 yıl zarar etti. Bununla birlikte, Shakti ammas’ın kendi erken dönem kôrlılığından çıkarım yapan ekip, genel kôrın yakında büyüyen ölçeği takip edeceği tahmininde bulundu. Bu onların büyüme konusunda endişeli olmalarını engelledi. Shakti girişimi, Hindistan Unilever için büyümenin lokomotifi haline geldi, kırsal alan penetrasyonunu önemli ölçüde artırdı, ana şirkete yeni bakış açıları, yetenekler ve uzmanlık kazandırdı. Bu örneğin araştırıldığı zaman, Hindistan’da 4 milyondan fazla haneye hizmet veren 70.000’den fazla temsilciyle Shakti iş modeli, Hindistan Unilever’in bir sonraki büyüme aşaması için bir platform oluşturdu. Şirket bu ve benzer yeni iş modelleri ile, Güneydoğu Asya, Afrika ve Latin Amerika’da, maliyet, erişim gibi nedenlerle tüketici olamayan milyonlarca kişiye, yeni ürünler sunabilmek, kullandırabilmek ve geniş yeni pazarların kilidini açmak içi çalışmalar yürütüyordu.

Eski ve yeni iş modellerini kısaca karşılaştıracak olursak;

PDF