Büyüme ve İnovasyon Stratejileri

Büyüme ve İnovasyon Stratejileri

Araştırmalar şirketlerin önümüzdeki 5 yıllık gelirlerinin yarısının tamamen yeni hizmet ve ürünlerden gelmesini beklediğini gösteriyor. Sadece maliyet ve verimlilik odağı çok riskli, büyüme kaçınılmaz ama zor. Büyümede ise inovasyon kritik ancak şirketlerin sadece %30’u inovasyonda başarılı olduğunu düşünüyor!
Doğru büyüme ve inovasyon modelleri, sektörünüzde ‘yıkıcı’ olabilecek tehditleri fark etmenizi ve bunları fırsata çevirmenizi sağlar. Rakiplerinizin önüne, kolay kopyalanamayacak şekilde geçmenizi sağlar. En başta müşteriler olmak üzere tüm paydaşlar için yarattığınız değeri arttırır.

Danışmanlık İçerikleri

İNOVASYON YETENEKLERİNİZDE NEREDESİNİZ?

Zaman zorlaştığında, zorluklar yenilikçi olur ve gelecekte büyümeye giden yolları yaratır (1) Yıkıcı ve büyük belirsizliklerin olduğu zamanlarda, şirketler elindekilerini koruma ve ortamın daha normale dönmesini bekleme eğilimdedir. Neredeyse yeni bir çağın şekillenmekte olduğu bu dönemde, aslında bu çok riskli bir stratejidir. Yüksek enflasyon, yüksek faiz oranları, global para politikalarında sıkılaşma, pandemi ve savaş ile birlikte yeniden şekillenmekte olan tedarik zincirleri, sürdürülebilirlik gündemi gibi sayabileceğimiz birçok zorlu koşulun iş dünyasının yeni normu haline geldiği, ve şirketlerin iş modellerine kritik etkileri olduğu ve olmaya devam edeceği kaçınılmaz bir gerçek. Bu kadar değişimin, belirsizliğin ortasında, sadece maliyetleri yönetmeye çalışmak ve verimliliği arttırmaya yönelmek, neredeyse 8 şirketten 7’sinin karşı karşıya olduğu büyüme zorluğunu ve zorunluluğunu maalesef çözmüyor (1). Tam tersine, şirketler uzun dönemli başarılarını garanti altına alabilmek için, yeni ortaya çıkan veya çıkabilecek büyüme fırsatlarını keşfetmek zorundalar.

Kuşkusuz inovasyon ise, bu hedefi gerçekleştirmek için son derece kritiktir. Kalıcı üstün performans,  yönetim ekiplerinin inovasyon çabalarını - büyüme ve çeşitlendirme hedefi ile- yeni fırsatlara odaklanmasını ve bu fırsatları değerlendirmek için yeni ürünler geliştirmesini, yeni iş modellerine yatırım yapmasını ve yeni ortaklıklar kurmasını gerektirir. "Çok yönlü liderler", tasarruf yapmak gibi savunma önlemleri alırken, aynı zamanda hücuma da devam ederek, tüm belirsizliklere ve oynaklığa rağmen şirketlerine ve tüm paydaşlarına değer yaratmaya devam eder ve kuruluşlarını, temelden değişmekte olan bir dünyada gelişmeye hazırlar.

Gerçekten, araştırmalar yalnızca olumsuzluklardan kaçınmaya odaklanan şirketlerin geride kalma eğiliminde olduğunu gösteriyor. 2008'de Büyük Durgunluğun başlamasından bu yana, maliyet kontrolü yaparken aynı zamanda gelir artışına öncelik veren Kuzey Amerika ve Avrupa şirketleri, hissedarlarına sektördeki emsallerinden çok daha fazla değer sağlayabilmiştir. Hızla değişen bir ortamda, daha stratejik seçenekler yaratırken, büyüme fırsatlarını yakalamak için inovasyon çok önemlidir. Birçok şirket şimdiden harekete geçiyor: McKinsey’in 2021 Yeni İş Kurma Anketine katılanlar, ortalama olarak önümüzdeki beş yıldaki gelirlerinin yarısının tamamen yeni ürün, hizmet ve iş alanlarından gelmesini beklediklerini bildirmiştir. Mayıs 2021'de yapılan McKinsey anketi, pandeminin ilk 12 ayında ekonomide üst sıralarda yer alan şirketlerin yeni ürün ve hizmetler üretmede düşük performanslı emsallerine göre neredeyse iki kat daha hızlı yenilik yaptığını ortaya koymuştur.

1.‘İNOVASYON YETENEKLERİNİZDE NEREDESİNİZ’ DANIŞMANLIK HİZMETİ? NASIL FAYDA SAĞLAR?

  • Şirketinizin büyüme ve inovasyon konusunda başarısı objektif en iyi uygulamalar ve metodolojilerle karşılaştırmalı değerlendirilir.
  • Büyüme ve inovasyon alanında gelişim alanlarınız belirlenir.
  • Şirketinizin büyüme ve inovasyon kaslarını güçlendirecek, etkili ve kısa sürelerde uygulanabilecek gelişim yol haritanız elinizde olur.

2. HANGİ ŞİRKETLER BU HİZMETİ ALABİLİR?

  • Gündeminde büyüme ve inovasyon olan her sektörde, her büyüklükte olan şirketler, 
  • İnovasyon yeteneklerinin, en iyi uygulamalar ve metodolojiler ışığında objektif resmini kısa sürede çekip, en yüksek etkiyi en kısa sürede yaratacak şekilde geliştirmek isteyen şirketler, 
  • Bugüne kadar yeni iş alanı, yeni ürün/hizmet geliştirme yatırımlarında planladıkları ticari geri dönüşü alamayan şirketler,
  • ‘Best Practice’, ‘Disruptive Strategy’ (Yıkıcı Strateji), ‘Jobs to be Done’ (Müşterinin çözülmesi gerekli problemleri) gibi Harvard Business School yaklaşımları ile tanışmak isteyen şirketler.

3. SOLUTION PARTNERS’DA BU DANIŞMANLIK HİZMETİ NASIL İLERLER?

Proje başlangıcında, şirket içinde projenin ana sponsoru ve Solution Partners ile veri, anket vd. bilgi ihtiyaçlarının derlenebilmesi için şirket içi koordinasyonu yapacak, bire bir yapılacak görüşmelere katılacak ve projede Solution Partners’ın gerekli know-how transferini yapabileceği bir proje sorumlusu belirlenmesi gerekmektedir.

Proje, şirket proje sponsoru liderliğinde ve projenin dokunacağı tüm paydaşların katıldığı bir proje başlangıç toplantısı ile başlayacak, bu toplantı kapsamında projenin amaçları, yöntemleri, takvimi üzerinde bilgilendirme yapılarak mutabık kalınacaktır. 

Proje, aşağıda detaylandırılan 4 aşamadan oluşacaktır.

3.1. Şirket Mevcut Durum Analizi

Mevcut durum analizi kapsamında şirketin vizyonu, kısa/orta/uzun vade hedefleri, finansal durum analizi ile içinde bulunduğu rekabet ortamı değerlendirilecektir. Bu kapsamda yapılacak analizlere bazı örnekler aşağıda yer almaktadır:

  • Sektör, şirket ve ana rakiplerin yıllar içinde enflasyondan arındırılmış büyüme oranı,
  • Şirketin son 3 yılda geliştirmiş olduğu yeni ürün ve hizmetler, ve şirket cirosu içindeki payının gelişimi,
  • Mevcut ürün/hizmet yelpazesi ve hedefledikleri müşteri grupları
  • Rekabet ile ürün/hizmet karşılaştırmaları

Şirket vizyonu;

  • Şirket vizyonu nedir?
  • Şirket 5 yıl sonra kendini sektörde nerede görmek istiyor? Ulaşmayı hedeflediği büyüklükte, bugün olmayan ürün/hizmetlerin payının ne olması öngörülüyor?

3.2. Şirket Büyüme ve İnovasyon Yeteneklerinin En İyi Uygulamalarla Karşılaştırılması

Şirket büyüme ve inovasyon yeteneklerinin, aşağıdaki 5 ana başlıkta mevcut performansı incelenecek ve en iyi uygulamalarla karşılaştırması yapılacaktır:

  1. Büyüme fırsatlarının görülebilmesi ve kazanılabilecek savaşlara girilmesi,
  2. Müşteri değer önerisi ve iş modeli tasarımı,
  3. Müşteri değer önerisi ve iş modeli hayata geçiş,
  4. İnovasyon için organizasyonel yetenekler,
  5. Strateji geliştirme süreçleri.

Projenin bu adımında, şirketin farklı fonksiyonlarında ve pozisyonlarında olan belirlenecekler kişilerin, 60 kapsamlı sorudan oluşan bir anketi tamamlamaları istenecektir.

Tüm yanıtlar toplanıp değerlendirildikten sonra, gerekli görülmesi halinde, Solution Partners danışmanları tarafından bire bir görüşmeler de yapılabilecektir.

Disruptive “Yıkıcı” Stratejiler

Sed ut perspiciatis unde

Yıkıcı stratejiler büyümede başarıyı garanti etmiyor ama hiç kuşkusuz yardımcı oluyor.....

Büyümenin Kaçınılmazlığı (1)

Araştırmalar gösteriyor ki, kabaca on şirketten sadece biri, birkaç yıldan fazla bir süre, hissedarlarına ortalamaların üzerinde getiri sağlayan bir büyüme gerçekleştirebiliyor. Çoğu zaman tam tersine büyüme girişimleri tüm şirketin çökmesine neden olabiliyor.

Büyümeyi sağlamanın muhtemelen en göz korkutucu yanı, bunu bir kez sağlamada başarısız olursanız, gelecekte bunu başarma ihtimalinizin çok düşük olmasıdır. Şirketin büyüme kasları bir kez güçsüzleştiğinde, tekrar güçlenmesi ve harekete geçebilmesi oldukça zor.

Yöneticiler büyüme zorunluluğundan kaçamazlar. Yine de, eğer tarih bir rehber ise, başarı şansı korkutucu derecede düşüktür.

Inovasyon bir Kara Kutumu? (1)

Neden büyüme yaratmak ve bu ivmeyi koruyabilmek bu kadar zor?

Gene araştırmalar gösteriyor ki, her 10 yatırımdan 2’si daha en başından başarısız oluyor, 6'sı yürüyen yaralı gibi zar zor hayatta kalabiliyor ve ancak 2'si şirketin toplam başarısını etkileyebilecek şekilde hayata geçebiliyor.

Büyüme ve inovasyonun zorluğunun cevabı, fikirlerin şekillendiği süreçte yatmaktadır. Orta düzey yöneticiler, her şirketin inovasyon sürecinde çok önemli bir rol oynar. Orta düzey yöneticiler, pazarı garanti olmayan yeni ürün konseptlerinin arkasında durmakta genellikle çekimser kalırlar. Şirketlerin kaynak ayırma, önceliklendirme süreçleri, orta düzey yöneticileri, her bir yeni fikrin hedeflediği pazarların büyüklüğü ve büyüme potansiyelini güvenilir verilerle desteklemesini zorunlu kılar. Önemli müşterilerden gelen görüşler ve geri bildirimler, yeni bir fikrin gerçekten potansiyeli olduğu iddialarının güvenilirliğini inanılmaz şekilde arttırır. Ürün henüz tam geliştirilmemişken, bu veriler, dayanaklar, analizler nereden gelir? Genellikle geçmişte başarılı olmuş mevcut müşteriler, benzer pazarlar ve ürünlerden gelir. Büyümek isteyen yöneticilerin sorunu, yarının heyecan verici büyüme pazarlarının bugün küçük olması ve destekleyici, heyecanlandırıcı somut verilerin olmamasıdır. Bu büyüme ve inovasyonun zorluklarından sadece biridir.

Sonuçta gerçekten yenilikçi tüm fikirler, kaçınılmaz olarak mevcut müşterileri daha da mutlu etme girişimleri şekline dönüştürülür. Aslında bu onaylama, kaynak ayırma, şekillendirme süreçlerinden ‘me-to’ (bana da) inovasyonları şeklinde çıkabilen yeni fikirlerin çoğu, ne yazık ki aslında gerçekten ‘yıkıcı’ büyüme yaratma potansiyeline sahip müşteri değer önerileri ve iş modelleri olarak şekillendirilebilirdi.

‘Disruptive’ (Yıkıcı) İnovasyon Modeli (1)

Rekabeti yenip yenemeyeceğimizi savaştan önce nasıl bilebiliriz? Yeni iş fikrimizi yıkıcı stratejilerden birine nasıl dönüştürebiliriz? Yenilikçi büyüme yarışında kazanacakları gerçekten tahmin edebilir miyiz?

‘Disruptive’ inovasyon…..uzun yıllardır bu kavram yanlış yorumlanıyor ve kullanılıyor. Akıllıca, yeni, biraz iddialı gözüken her şey ‘disruptive’ (yıkıcı) olarak tanımlanıyor.

Ya da yeni teknolojilerin ‘disruptive’ (yıkıcı) olduğu söyleniyor. Oysaki yıkıcı olan teknoloji değil, teknolojinin hangi işler için ve nasıl bir iş modeli ile kullanıldığıdır.

‘Disruption’ bir teoridir; Farklı koşullarda rekabetçi savaşların sonuçlarını daha iyi tahmin etmeyi mümkün kılan kavramsal bir sebep ve sonuç modelidir.

İnovasyonunun koşullarına bağlı olarak 2 farklı inovasyon kategorisi vardır – ‘Sustaining’ (Sürdürülen) ve ‘Disruptive’ (Yıkıcı).

‘Sustaining’ (Sürdüren olarak tanımlayabileceğimiz) inovasyonlar, mevcut olanlardan daha iyi performansa sahip ürün/hizmetlerle, talepkar, daha üst segment olarak tanımlanabilecek müşteri gruplarını hedefler. Bu tip bazı inovasyonlar, tüm iyi şirketlerin yaptığı gibi, yıldan yıla kademeli iyileştirmelerdir. Diğer bu tip inovasyonlar ise, daha çığır açan, bir anda rekabetin ötesine sıçrama yaptıran ve şirket konumunu iyileştiren nitelikte olabilir. Yeniliğin teknolojik olarak ne kadar zor olduğundan bağımsız olarak; yerleşik, sektöründe güçlü pozisyona sahip şirketler, bu tip savaşları neredeyse her zaman kazanır. Bu strateji, en iyi müşterilerine daha yüksek kar marjları ile satabilecekleri, daha iyi bir ürün yapmayı içerdiğinden, sektöründe güçlü firmaların bu tip inovasyon savaşlarına girmek için çok güçlü motivasyonları ve kazanmak için ise kaynakları var.

‘Disruptive’ (Yıkıcı) inovasyonlar ise aksine, mevcut pazarlarda, mevcut müşterilere daha iyi ürünler sunmaya çalışmaz. Bunun yerine, mevcut ürünler kadar iyi olmayan ürün ve hizmetlerle pazarda rekabet kurallarını bozar ve yeniden tanımlarlar. Ürünler mevcut ürünler kadar iyi olmasa da – daha basit, daha kolay erişilebilir ve daha ucuz olup, daha az talepkar veya ürün/hizmetin kullanıcısı olmayan tamamen yeni müşterileri hedefler.

Yıkıcı ürün/hizmet yeni veya daha az talepkar, daha alt segment müşteri gruplarında kendine yer edindiğinde, bu sefer iyileştirme döngüsü başlar.

Teknolojik ilerlemelerin ve genelde ürün iyileştirmelerin hızı, müşterilerin onları kullanma beceri ve hızlarını bir noktadan sonra aştığı için, daha önce yeterince iyi olmayan teknoloji ve ürün/hizmetler, sonunda daha talepkar, daha üst segment müşterilerin ihtiyaçlarıyla kesişecek kadar gelişir. Bu olduğunda, ‘disruptive’ (yıkıcı) strateji izleyen şirketler, nihayet yerleşik, güçlü firmalara ciddi tehdit oluşturacak ve ezecek bir yola çıkmış demektir.

Peki, tehdit altındaki güçlü firmaların önündeki seçenekler nedir? “En az sadık, fiyata en duyarlı müşterileri elde tutabilmek için işlerinin en az kârlı tarafını korumak için yatırım yapılmalı mıdır? Yoksa daha iyi ürünler için daha yüksek fiyatlar ödemeye hazır müşterilerde, yani en karlı işlerinde konumlarını güçlendirmek için mi yatırım yapmalıdırlar?”

Bu ikilemle karşılaşan yöneticiler için; daha alt segment müşterileri veya yeni potansiyel müşterileri daha ucuz ürün ve hizmetlerle hedefleyen saldırılarla savaşmak yerine, aldırış etmemeye motive eden güçlü faktörler vardır. ‘Sustaining’ (Sürdürülen) inovasyonlar, yıkıcı olanlara göre o kadar önemli ve çekicidir ki, yerleşik, güçlü şirketler, ‘disruptive’ (yıkıcı) tehditleri ve fırsatları sistematik olarak görmezden gelir. Ancak bu, nihai olarak, her şirketin yapması gerekeni yaparken, bir yerde kendi çöküşünün yolunu da hazırladığı anlamına gelebilir. Bu da, inovasyonun hem ikilemi, hem de çözümünün başlangıcıdır.

Bu nedenle, sektöründe güçlü rakipleri alt etmek için ‘disruption’ (yıkıcılık) etkili bir stratejidir.

‘Sustaining’ (sürdürülen) inovasyon stratejisi, yeni ve ciddi büyümekte olan iş alanları yaratmanın uygun bir yolu değildir.

‘Disruptive’ (yıkıcı) stratejiler, başarıyı garanti etmez ama kesinlikle yardımcı olur; Araştırmalar başarı ile büyüyen iş alanları yaratma olasılığını %6'dan %37'ye çıkardığını ispatlamaktadır.

Peki, şirketler istesede istemesede, her sektörde ‘disruptive’ (yıkıcı) trend’ler ve yeni oyuncular olacağına göre, yerleşik, güçlü şirketlerde, bunları doğru stratejiler ve iş modelleri ile fırsata çevirerek, bu güçlü büyüme rüzgarını arkalarına alabilirler.

Global Örnekler

Hindistan – Godrej Grup (2)

Hindistan’dan enteresan bir örnek ile başlamak istiyoruz. Godrej Grup, çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren Hindistan’ın büyük bir holdingi ve Godrej’in beyaz eşya şirketi, Türkiye’nin Arçelik’i gibi. Hindistan’da, özellikle daha kırsal kesimlerde buzdolabı kullanımının hiç yaygın olmadığı 20.’li yıllar. Kırsal kesimde buzdolabı yok yada olan evlerde çoğu zaman fişi çekili, normal bir dolap olarak kullanılıyor. Bu kesimin evleri çok küçük, odalar sabah oturma odası geceleri yatak odası haline dönüşüyor. Bu kitleler buldukları işin yerine göre sık sık köy ve ev değiştiriyor. Fakir oldukları için meyve, sebze, süt gibi ihtiyaçları günlük sadece ihtiyaçları olduğu kadar alıyorlar. Dolapta bekletilmesi gereken maksimum bir öğünlük yemek oluyor. En önemli ihtiyaç ve lüks, soğuk su. Normal buzdolaplarının çekeceği elektrik çok fazla, Hindistan kırsal halkı için çok masraflı. Zaten Hindistan’ın pek çok yerinde sık sık elektrik kesintileri oluyor ve voltaj çok inişli çıkışlı. Normal bir buzdolabı fiyatı ise, bir ailenin kaç aylık geliri anlamına geliyor. Godrej Grup, uzun bir süre, kırsal kesimde bu insanların yaşantılarını deneyimliyor, nerede yaşıyorlar, nasıl yaşıyorlar, ne yiyorlar, beslenme şekilleri ne, bugün buzdolabı yerine neler kullanıyorlar gibi. Sonunda adı ‘Chotu Kool’ yani ‘Küçük Soğutucu’ olan neredeyse minik bir kutu gibi gözüken bir buzdolabı tasarlıyorlar. Çok küçük, kompakt, kutunun kapığı üstten açılıyor. Sadece 1 günlük meyve, sebze, yemek alacak kadar bir hacmi var. Kesintilere, inişli çıkışlı voltaja çok dayanıklı. Çok soğutmuyor, ‘yeterli’ soğutuyor. Elektrik tüketimi çok düşük. Servis, bakım ihtiyacı yok gibi. Aslında evler için tasarlanan bu ürün, Godrej tarafından da beklenmedik bir şekilde, bir süre sonra küçük dükkan sahipleri tarafından da kullanılmaya başlanıyor. Çok daha kötü teknoloji olan ve her açıdan standart bir buzdolabından kötü bir ürün, Hindistan’da buzdolabı kullanamayan çok geniş kitleleri ihtiyacı olan ürünle buluşturarak inanılmaz bir başarı hikayesi haline geliyor
Galanz - Çin (3)
Çinli Galanz, 1990'larda dünya mikrodalga fırın pazarının yaklaşık %40'ını ele geçirdi. Şirket, düşük maliyetli Çin işçiliğini kullanarak, tamamen ihracat pazarlarına yönelik, daha düşük gelir gruplarını hedefleyen düşük maliyetli ürünlerle ‘disruptive’ yıkıcı bir strateji izleyebilirdi. Ancak bunun yerine, Çin pazarı için, yeterince küçük ve az güç tüketen fırınlar yaparak, bu ürünü hiç kullanmayan/kullanamayan tamamen yeni kullanıcıları kazanmaya yönelik bir yeni bir pazar yaratma ‘disruptive’ stratejisi izlemeyi tercih etti. Sıkışık, küçük Çin apartman dairelerine sığabilecek kadar küçüktü ve bu tip düşük gelir gruplarının alabileceği kadar da ucuzdu. Çin iç pazarında, düşük fiyatlarla kar elde edebilecek bir iş modeli oluşturduktan sonra, başka pazarlara açılmak ve daha üst müşteri gruplarını hedeflemek çok daha kolaydı.
Japonya’dan Örnekler (4)
Japonya'nın 1960'lar, 1970'ler, 1980'lerdeki ekonomik mucizesinin motoru başarı ile uygulan ‘disruptive’ (yıkım) stratejisi idi. Diğer Japon şirketleri gibi, bu yıkıcı şirketler de -Sony, Toyota, Nippon Steel, Canon, Seiko, Honda ve diğerleri- ilk önce performansı mevcut ürünler kadar iyi olmayan, daha alt müşteri gruplarına hitap eden ve daha ucuz ürünlerle Amerika ve Avrupa pazarlarına girdiler, oysa şimdi bu pazarlarda dünyanın en kaliteli ürünlerinden bazılarını üretiyorlar. Ancak ‘disrupt’ (yıktıkları) Amerikan ve Avrupalı şirketler gibi, Japonya'nın devleri de artık büyümenin olmadığı pazarlarının üst sınırlarında sıkışıp kaldılar. Amerika ekonomisinin, önde gelen şirketlerinin, Japon rakipleri tarafından, pazarlarının üst ve talepkar müşteri gruplarında çok uzun süre sıkıştırılıp kalmaması, çok uzun süreler büyüme eğrilerinin durmamasının nedeni ise, çalışanların şirketlerden ayrılabilmeleri, risk sermayelerine rahat ulaşabilmeleri ve kendilerinin yeni yıkıcı büyüme dalgaları başlatabilmeleriydi. Buna karşın Japonya ekonomisi, bunu mümkün kılacak işgücü piyasası hareketliliğinden ve risk sermayesi altyapısından yoksun olduğu için, ‘disruptive’ (yıkıcı) strateji oyununu bir kere uygulamış, bundan acayip faydalanmış ancak tekrar edemeyip sıkışıp kalmıştır.
Amazon (5)
Sony Libirie e-kitap okuyucu hiç duydunuz mu? Oysaki Sony Libirie, Amazon Kindle’dan çok daha önce piyasaya çıkmış ve okuyucu donanım özellikleri açısından Amazon Kindle’dan daha üstün performansa sahip bir cihaz. Ancak Amazon Kindle karşısında bir başarı elde edememiş. Amazon’un Kindle ile bir cihaz üretimi yaptırdığı düşünülürse, bu kendi DNA’sına yabancı olduğu gibi, aslında yayıncılık sektörü için potansiyel olarak ‘disruptive’ yıkıcı bir akım ve tabi ki tamamen farklı bir iş modeli ile yaklaşımı gerektiriyor. Amazon’un yüksek marjlı, hizmet tabanlı değil ürün tabanlı bir değer önerisi sunmak için öncelikle bir OEM olması gerekiyor. E-okuyucu Kindle teknolojisi ile, hem tek kullanım bazlı, hem üyelik bazlı düzenli içerik sunumunu sorunsuz bir şekilde entegre eden, itunes benzeri dijital bir medya platformu yaratıyor. Yayıncılar ile de yaratıcı şekillerde çalışıyor. Açık bir arka sistem oluşturarak, bağımsız yayıncıların Kindle platformuna özel içerik üretmelerini teşvik ediyor. Whispernet gibi telco’larla işbirliği yaparak ve ayrıca Kindle’a kablosuz özelliğini getirerek, okuyucuların hiç bir maliyet yüklenmeden istedikleri kitapları Kindle’a indirebilmelerini ve istedikleri yerde, zamanda okuyabilmelerini sağlıyor. Piyasaya ilk çıktığı yıl, Kindle yarım milyon adet satıyor ve çok yüksek müşteri memnuniyeti elde ediyor. Böylelikle Amazon e-kitap pazarını ciddi bir şekilde büyütüyor ve kendisini de gazete ve düzenli yayıncılıkta önemli bir oyuncu haline getiriyor. 2007 yılında Kindle ile e-kitap pazarını yaratan Amazon, 2014 yılına gelindiğinde ise, e-kitap pazarının üçte ikisi pazar payına erişmiş oluyor. Sony Libirie karşısında bu başarıyı nasıl elde ediliyor?Özellikleri anlamında daha kötü bir cihaz ama daha üstün bir çözüm.. Amazon, perakende alanındaki güçlü konumunu genişleten, ilgili tüm taraflar (okuyucu, içerik üreticileri) için değer önerileri tasarlayan, ekosistemi oluşturan tüm oyuncuları kapsayan, entegre eden bir strateji izledi. Amazon, Kindle ile ürün özelliklerinden ziyade okuyucunun tüm okuma deneyimine odaklandı.
Pinduoduo (6)
Pinduoduo (PDD), Çin'in e-ticaret sektöründe 2015 yılında başarılı yerleşik şirketler Alibaba ve JD.com ile rekabet ederek ortaya çıktı. PDD, başlangıçta on-line taze sebze ve meyve satışına odaklanarak kendisini bu şirketlerden farklılaştırdı. Operasyonel olarak, on-line taze sebze ve meyve satmak zor bir iştir. PDD'den önce deneyen birçok şirket, çabuk bozulan bu ürünler için özel ve son derece maliyetli soğuk zincir lojistiği geliştirmek zorunda kaldı. Sonunda ürünler çok pahalı hale geldi ve bu şirketler başarılı olmadı. PDD ise farklı bir yaklaşım benimsedi. Çiftçilerin talebi tahmin etmelerine ve hasatlarını planlamalarına yardımcı olmak için veri ve analitiği kullandı. Çiftçiler hasat sırasında nakliye süresini hesaba katarak çabuk bozulan ürünlerin müşterilere giderken olgunlaşmasını sağladı. Bu yenilik, israfı ortadan kaldırarak ve soğuk zincir lojistik sistemine olan ihtiyacı ortadan kaldırarak maliyetleri düşürdü. Ek olarak, birçok çiftçi arz fazlasını azaltmak için ürünlerini PDD'ye sattı ve böylece ürünleri düşük fiyatlarla sattı. PDD çabuk bozulan ürünlerdeki bu başarısının ardından, oldukça iyi kalitede ancak çok düşük fiyatlı yeni ürünler ekledi. PDD'nin kendisini farklılaştırmak için kullandığı bir diğer özellik ise platform tasarımıydı. Satın alma sürecini kısaltmak için ana sayfasındaki alışveriş sepeti özelliğini kaldırdı. Her ürünün fiyatına zaten nakliye dahildi, bu nedenle müşteriye işlemi tamamlamak için tıklaması gereken tek bir düğme sunuldu. PDD ayrıca müşterilerin kendi platformunda arama yapmasını beklemek yerine müşterilerine proaktif olarak ürün önerileri sundu. Ek olarak, PDD grup olarak satın alma modeli getirdi. Müşterilere her ürün için iki farklı fiyat teklif edildi. Müşteriler ürünü tek başına satın alırsa bir fiyat öderler, ancak ürünü bir grup arkadaşı ile satın alırlarsa hepsi daha düşük fiyat öderler. Sonuç olarak, birçok müşteri WeChat'te arkadaşlarıyla ürün bağlantılarını paylaşmaya başladı. Bu, PDD için yeni müşteri kazanma maliyetlerini önemli ölçüde düşürdü ve sosyal unsurlar, platformdaki kullanıcı bağlılığını artırdı. PDD'nin kuponları ve kampanyaları, tüketiciler tarafından online grupları aracılığıyla yayıldı. Bu sosyal ağlar yardımı ile PDD, Alibaba'nın sahip olmadığı benzersiz verileri elde ederek, PDD'nin öneri sistemini kullanıcının ürün arama ve satın alma geçmişiyle ilişkilendirerek çok daha anlamlı hale getirdi. Bu girişimlerin bir sonucu olarak PDD, Çin'in çoğunlukla kırsal müşterilerden oluşan ve Çin nüfusunun %70'inden fazlasını oluşturan daha alt gelir grubu şehirlerinde pazar payını artırdı. Ayrıca, PDD'nin farklılaşan ürünleri nedeniyle, tier-1 ve tier-2 şehirlerdekiler de dahil olmak üzere birçok Alibaba müşterisi her iki platformu da kullanmaya başladı. PDD, kendisini farklılaştırarak ve ölçeğe bağlı olmayan inovatif fikirlerine güvenerek, Alibaba ve JD'nin yerleşik varlığına rağmen pazara girmeyi ve başarıya ulaşmayı başardı. Taze sebze ve meyve kategorisinin cazibesine kapılan müşteri grubu ile başlayan PDD, bir süre sonra farklı ürün kategorilerinde ve Alibaba ile JD’nin domine ettiği şehirlerde onlara karşı ‘disruptive’ (yıkıcı) stratejisini başarı ile devam ettirdi.
Medtronic Kalp Pili – ‘Herkes için Sağlıklı Kalp’ (7)
Hindistan, dünya’daki kalp hastalıklarının yarıdan fazlasını oluşturur. Her 30 saniyede bir kişi, Hindistan’da kalp sorunları nedeni ile ölür. Medtronic kalp pilleri, Hindistan’da pek çok insanın hayatını kurtarabilir ve yaşam kalitesini arttırabilir. Fakat ülkede çok az sayıda kişinin, gelişmiş tıbbi hizmetlere erişimi vardır, bu tip sağlık masraflarını ödeyecek sağlık sigortası vardır ve aslında çok az kişi bu tip tıbbi gelişmeler konusunda bilgi sahibidir. Dolayısı ile Medtronic’in, Hindistan pazarına açılabilmesi, öncelikle hastaların farkındalığının arttırılması, erişiminin sağlanması, ödeme kapasitesinin sadece kalp pili için değil teşhis ve cerrahi süreç masraflarını da kapsayacak şekilde geliştirilmesini hatta yaratılmasını gerektirecektir. Medtronic’in, Hindistan pazarına girişte kalp pillerinin fiyatlarının radikal bir şekilde düşürülebilmesi için, kar marjlarında ciddi bir düşüşe paralel olarak, ürün maliyet yapısında ciddi bir düşüş sağlanması gerektiği aşikardır. Yüksek kar marjları Medtronic’in endişesi değildir; ana hedefi belli ekonomik ölçeğe erişmek, sürdürülebilirlik ve Hindistan pazarında yaratılacak iş modelinin, benzer gelişmekte olan yeni pazarlara taşınabilmesidir. Bu hedef doğrultusunda yapılan ürün inovasyonları ile, kalp pilleri, Hindistan ve benzeri gelişmekte olan pazarlar için çok daha erişilebilir maliyetlere çekilir. Bu başarıda, ürün inovasyonları yanısıra, artan kaynak çevirim hızı, tüm maliyet yapısı özellikle sabit maliyetlerde eşzamanlı ciddi azalma, daha yüksek hacimlerde daha düşük kar marjı rol oynar. Sağlık sigortası hiç yaygın olmadığı için, Hindistan tıp camiası ile kurulan güçlü ilişkiler sayesinde yeni kanallar yaratılır. En önemlisi, hastalar için 3.parti finansman sağlayıcılar, ürün değer önerisinin en önemli parçası haline getirilir.

Neden Bu Danışmanlık?
  • Gerek global, gerek yerel tüm zorluklara rağmen, şirketlerin kaynaklarını israf etmeden, kazanabilecekleri alanlarda savaşa girerek, büyümelerini sağlar.
  • Sektörlerindeki tehdit ve fırsatlar, bunların olası etkileri, rekabet ve potansiyel büyüme alanlarındaki hedef müşteriler ile ilgili derin iç görüler elde etmesini sağlar.
  • Şirketin inovasyon ve büyüme kaslarının güçlendirilmesi için, kritik başarı faktörlerini ve yol haritasını verir.
Hangi Şirketler Bu Hizmeti Almalıdır?
  • ‘YIKILMAK’ değil ‘YIKMAK’ isteyen şirketler,
  • Büyüme eğrisi yavaşlamakta olan, her endüstride, her büyüklükte, her konumdaki şirket (lider veya küçük pazar payı olan),
  • Bugüne kadar inovasyon ve yeni müşteri değer önerisi yaratmada, yaptığı yatırımların ticari karşılığını alamadığını düşünen şirketler,
  • Büyümesi yavaşlamamış, güçlü ancak önlerindeki ‘disruptive’ (yıkıcı) tehditleri ve fırsatları, farklı bakış açıları ile görmek, değerlendirmek ve bertaraf etmek isteyen tüm şirketler,
  • Sektörlerindeki güçlü oyuncularla kaybetme olasılıkları çok yüksek savaşlara girerek kaynaklarını tüketmeden, onları ‘YIKARAK’ giriş yapmak isteyen tüm START-UP’lar
Solution Partners’da Bu Danışmanlık Hizmeti Nasıl İlerler?

Proje başlangıcında, şirket içinde projenin ana sponsoru ve Solution Partners bilgi ihtiyaçlarının derlenebilmesi için şirket içi koordinasyonu yapacak, bire bir yapılacak görüşmelere katılacak ve projede Solution Partners’ın gerekli know-how transferini yapacağı bir proje sorumlusu belirlenmesi gerekmektedir.
Proje, şirket proje sponsoru liderliğinde ve projenin dokunacağı tüm paydaşların katıldığı bir proje başlangıç toplantısı ile başlayacak, bu toplantı kapsamında projenin amaçları, yöntemleri, takvimi üzerinde bilgilendirme yapılarak mutabık kalınacaktır.

Danışmanlık Hizmeti Çıktısı

Projenin ana çıktıları;

  1. Belirlenmiş ‘Sustaining’ (mevcut iş alanındaki büyüme potansiyelini güçlendiren) ve ‘Disruptive’ (yıkıcı) büyüme alan/ları,
  2. Hayata geçişte kritik başarı faktörleri ve uygulamaya geçiş planıdır.

Proje her ne kadar müşteri değer önerisi ve iş modeli detay tasarımına baz oluşturacak olsada, ürün özellikleri çıktısı ve detaylandırılmış iş modeli değildir.
Projede ana çıktıların yanı sıra, aşağıdaki proje alt adımlarının çıktıları olan ancak şirkete gerek uygulama aşamasında gerekse farklı müşteri değer önerilerinin geliştirilmesinde fayda sağlayacak, çıktılarda teslim edilecektir.

  1. Sektör analizi, fırsatlar ve tehditler
  2. Şirket değer önerisi ve rakip değer önerilerinin karşılaştırmaları
  3. Müşteri derin mülakat de-brief dokümanları
Danışmanlık Hizmet Süresi ve Teklif Çalışması

Tüm tekliflerimiz şirkete özeldir. Bir gizlilik sözleşmesi imzalanması akabinde, maksimum 1 günlük ve ÜCRETSİZ bir teşhis, şirket mevcut durumu ve ihtiyaçlarını anlama çalışması yapılması akabinde verilir.
Teklifimiz şirket tarafından kabul edilsin veya edilmesin, bu çalışmanın sonuçları şirket ile paylaşılır ve şirkete mutlaka farklı perspektifler sağlar.

“Jobs To Be Done” Yaklaşımı ile Müşteri Değer Önerisi Geliştirilmesi
Sed ut perspiciatis unde omnis iste natus error sit voluptatem accusantium doloremque laudantium, totam rem aperiam, eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architecto beatae vit dicta sunt explicabo. Nemo enim epsam voluptatem quia voluptas sit aspernatur aut odit aut fugit, sed quia consequuntur magnie
Şirket Müşteri Değer Önerisinin Geliştirilmesi ve Güçlendirilmesi
Sed ut perspiciatis unde omnis iste natus error sit voluptatem accusantium doloremque laudantium, totam rem aperiam, eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architecto beatae vit dicta sunt explicabo. Nemo enim epsam voluptatem quia voluptas sit aspernatur aut odit aut fugit, sed quia consequuntur magnie

Diğer Hizmerlerimiz

Diğer Hizmetlerimiz