İş Modeli İnovasyonu

İş Modeli İnovasyonu

Beyaz alan (Bkz Şekil 1), şirketin mevcut iş modeli ile değerlendirilemeyen bir dizi potansiyel faaliyettir; ana veya yakın iş alanlarının ötesinde, farklı bir iş modeli gerektiren fırsatlardır. O organizasyon için ilk defa karşılaşılan, kompleks zorluklar getirir. Varsayımların çok, kesin bilgi ve analizin az olduğu bir alandır.

Şekil 1:  Fırsatların tanımlanması

 

Mevcut ürün grupları ile büyüme limitlerine gelindiği, süreç inovasyonları ile verimlilik üst sınırlarına ulaşıldığı ve yeni ürün geliştirmenin yavaşladığı bir zaman gelir. Bu durumda şirketler, 5 yıllık, 10 yıllık büyüme hedefleri ile mevcut ve yakın iş alanların yaratacağı büyüme projeksiyonu arasında, ciddi bir büyüme açığıyla karşılaşır. Metalaşma, teknolojik gelişmeler, yıkıcı tehditler, hükümet politikaları veya tüketici davranışlarındaki değişiklikler ve yoğunlaşan rekabet, ana iş alanının büyüme potansiyelini iyice daraltarak, bu büyüme açığını daha da genişletebilir. Büyüme açığı, sadece beyaz alan fırsatlarını, yıkıcı (disruptive) inovasyonlar ile yakalayarak kapatılabilir.

Beyaz alan fırsatları, sadecde yeni müşteri değer önerileri değil, yeni beceriler, güçlü yanlar ve yeni bir kar etme formülü gerektirir. Kısacası iş modeli inovasyonu gerektirir.

İş modeli inovasyonundan faydalanan şirketlerden biri kuşkusuz Apple’dır. Apple, iyi bir teknolojiyi şık bir tasarımla paketlemekten daha akıllıca bir şey yapmıştır; iyi bir teknolojiyi harika bir iş modeliyle birleştirmiştir. Apple, iPod’dan 18 ay sonra, donanım, yazılım ve dijital müziği birbirine tamamen bağımlı kılan, kullanıcı dostu paket hizmet bileşeni  iTunes Store’u piyasaya sürmüştür. Bu strateji, tüm zamanların en büyük iş modeli yeniliklerinden birini hazırlamıştır.

Şirketin dijital platformu, yeni tanımlanmakta olan Apple markasının temelini oluşturdu. Apple artık hızla metalaşan PC pazarında pek çok oyuncudan biri değildi. O zamanın cesur medya dünyasının lideri haline geldi.

Amazon, Microsoft, Netflix, Salesforce, PayPal, Expedia iş modeli inovasyonu ile Fortune 500’de yer alan şirketlerden sadece bazı örnekler. Daha fazla ve detaylı örnek için blog sayfamıza göz atabilirsiniz.

 

İş Modeli

O zaman iş modelini kısaca tanımlayalım. Tüm işletmelerin temelinde, aşağıda Şekil 2’de gösterildiği üzere, dört birbirine bağlı unsurdan oluşan, bir iş modeli vardır. Her işletme, güçlü ve odaklı bir müşteri değer önerisi ile desteklenir.

Şekil 2: Dört unsurlu iş modeli



Müşteri Değer Önerisi

Müşteri değer önerisi; müşterilerin yapmaya çalıştıkları bir işi daha etkili, rahat veya uygun maliyetli yapmalarını sağlayan bir ürün, hizmet veya bunların birleşimidir. Bir şirketin belirli bir müşteri grubu için, belirli bir fiyata nasıl değer yarattığını açıklar. 

Çoğu zaman “müşteri ihtiyaçları” çok geniş tanımlanır veya daha kötü yalnız mevcut ürün ve hizmetlerle ilişkili düşünülür. Oysa beyaz alanda yeni müşteri değer önerileri, tüketicilerin ne tür ürünler satın aldıkları yerine, belirli bir durumda  ne yapmaya çalıştıklarının derin analizini gerektirir.

Odaklı müşteri değer önerisi, özellikleri kadar, hangi özelliklere sahip olmadığı açısından da önemlidir. İyi bir öneri, sadece müşterinin durumsal ‘iş’ ine odaklıdır. Bu öneride, heyecanlı yenilikçilerin ürün/hizmeti, müşterilerin istemediği bir dolu özellikle aşırı yüklemeleri ve dolayısı ile müşterinin ödemek istemediği bir fiyata sunulmasına mani olunmuştur.

Değer önerinizi iş çevreniz dışındaki kişilerin anlayabileceği birkaç cümleyle anlatamıyorsanız yeterince açık ve odaklanmış bir öneriniz yok demektir (Daha fazla bilgi için ‘Job-to-be-done yaklaşımı ile müşteri değer önerileri geliştirilmesi bölümümüzü okuyabilirsiniz

Odaklanmış değer önerileri, odaklanmış yeni iş modelleri gerektirir ve yaratır. Yerleşik şirketlerin yeni hedef müşterilere ulaşmak için, mevcut modellerini ne zaman değiştirmeleri gerektiğini daha iyi anlamalarına olanak tanır. 

Kâr Etme Formülü

Maliyet yapısı – Yeni iş modelinde genel giderler, mevcut ile aynı değil, değer önerisinin gerekliliklerine göre belirlenmelidir. 


Hedef birim marjı – Birim kar marjını tek başına değerlendirip, yeni iş modeli marj düşüklüğünden endişe eden yerleşik şirketler, yıkıcı (disruptive) büyüme fırsatlarını kaçırabilir. Marjlar, kâr etme formülünün yalnızca bir parçasıdır; amaç ana iş alanında alışılagelmiş marjları korumak değil, hedef kârı elde etmek için gereken marjı elde etmektir. 


Kaynak dönüşüm hızı – bu değişken, sadece envanter gibi varlıkların çevrim hızı değil, aynı zamanda genel gider, kaynaklar ve süreçlerin hedef ciroyu destekleme şeklidir. 


Kaynak hızı ‘hedeflediğimiz hacimsel büyümeye nasıl ulaşacağız’ sorusunun cevabıdır.


Örneğin Amazon kitap perakendesi işini, satıcı tarafından finanse edilen modelden, alıcı tarafından finanse edilen bir iş modeline dönüştürdü. Amazon’dan önce geleneksel kitap perakendecileri, yayıncılara ödemeyi satın alımdan 90 gün sonra yapıyordu ancak kitapların stokta kalma süresi ortalama 168 gündü. Bu modelde, perakendeci 78 gün boyunca kitapların stok maliyetini yüklenmiş oluyordu. Internet teknolojisini, tam zamanında tedarik zincir yönetimi ile birleştiren ve optimize eden Amazon ise, perakendeci finanse iş modelini kökten değiştirdi. Amazon stoklarındaki kitapları ortalama 17 günde çevirmeyi başardı. Yayıncılara ödemeyi endüstri ortalamalarının altında bir süre olan 58 günde yapmasına rağmen, bu stok çevrim hızı müşteriden almış olduğu parayı 41 gün kullanabilmesini sağladı. Bu iş modeli ile e-perakendecilik nispeten düşük hacimli bir kanalken hayatta kalabildi ve sektör büyüdükçe de gelişti.


Temel kaynaklar ve süreçler

Bir öneri çeşitli kaynaklar gerektirse de, birkaç temel kaynak başarı ve başarısızlık arasındaki farkı belirler. Öngörülen kâr etme formülünün kısıtları çerçevesinde öneriyi desteklemek için, hangi insan kaynağı, teknoloji, ürün, tesis, ekipman, tedarikçi, dağıtım kanalı, finansman ve marka kombinasyonuna ihtiyaç var? diye sorulması gerekir. 


Başarılı bir iş modeli, temel kaynakların süreçlerle uyumlu birleşimi ile, değer önerisi ve kar etme formülünü sürdürülebilir şekilde sunabilmesine bağlıdır. Aslında temel kaynaklar ve süreçler arasındaki sinerji, bir işletmenin başarısı için kaynaklar ve süreçler kadar kritik öneme sahiptir.

Rekabet bazı

Bir endüstride ürün/hizmetlerin yaşamı süresince, rekabetin şekli ve şirketlerin rekabete tepkileri değişim gösterir. Şirketler, performans bazında rekabet ederken, ağırlıklı olarak ürün inovasyonu kullanırlar. Rekabet şekli ürün ve hizmet güvenilirliğine kaydığında, devreye süreç inovasyonu girer. Ne zamanki rekabet bazı, rahatlık ve maliyete kayar, bu noktada artık ‘iş modeli inovasyonu’ gerekli olur (Bkz Şekil 3)

Şekil 3: Değişen rekabet bazı



Ne zaman bir  kategorideki ürün/ hizmet, performans, güvenilirlik, rahatlık gibi tüm rekabet unsurlarının hepsini karşılarlar, artık ürün veya hizmetler birbirinden farklılaşmayan meta (commodity) haline gelmiştir. Müşteri seçim kriteri artık sadece fiyattır. Bazen rekabet bazı, güvenilirlikten direkt fiyata da  kayabilir.

Birçok yerleşik şirket, metalaşma ile karşılaştığında, pazarındaki alt ve kar marjı düşük müşteri segment’lerini rakiplere, çoğunlukla yeni oyunculara (‘disruptive’ firmalara) terk ederek,  ana iş modeli ile üst segment’lerdeki yüksek marjlara odaklanırlar. Ancak bu yaklaşım onların uzun vade konumlarına ciddi  zarar verebilir (Daha fazla bilgi için yıkıcı stratejiler bölümümüze göz atabilirsiniz)

Blog sayfamızda yer alan iş modeli inovasyon örnekleri içindeki Hilti hikayesine göz atmanızı öneririz. Mevcut iş alanında ancak mevcut iş modeli ile odaklanamadığı alt ve kar marjı düşük yeni segment’lere rakip atakları başladığı zaman, bunun iş modeli inovasyonu ile nasıl yeni bir beyaz alan fırsatına çevrilebildiğinin güzel bir örneğidir.

Ürün ve hizmetlerin demokratikleşmesi 

Kimi zaman beyaz alan fırsatları, halihazırda tüketici olmayan potansiyel müşterilere yönelik değeri önerilerini destekleyen yeni iş modelleri geliştirmek anlamına gelir. Kullanıcı olunmamasının nedenleri, mevcut ürün/hizmetlerin çok pahalı, karmaşık veya erişilemez olması olabilir. Tüketimin önünde 4 ana engel vardır: tüketici becerileri, erişim kolaylığı, zaman ve para.  Bu nedenlerle pazar dışında kalan büyük potansiyel müşteri grupları olabilir.

Bilgi ve bilgiye erişimin demokratikleşmesi, dijital dönüşüm


Kimi zaman ise bilgi ve anlayışın demokratikleştirilmesi yeni beyaz alan fırsatları yaratır. Teknoloji ve bilgiye erişimde her gün yaşanan ilerlemeler,tüketici olmayanlara ulaşma ve yeni pazarlar açma fırsatları yaratır.

Yeni teknolojiler yıkıcı değildir. Yıkıcı olup olmamaları bir şirketin mevcut iş modeline uyumuna bağlıdır. İnternet, ampulün ortaya çıkışından bu yana belki de herhangi bir yeni teknolojiden daha fazla iş modeli yaratmıştır, ancak her şirketteki uygulamasını yıkıcı olarak tanımlamak yanlıştır.

Yeni gelişen kolaylaştırıcı teknolojiler mevcut pazarları sürdürebilir ve genişletebilir, endüstrideki yerleşik firmaları ve onların mevcut modellerini güçlendirebilir. Örneğin internet, yurt dışında Charles Schwab gibi varlık yönetim şirketlerinin, kendi yatırımlarını kendi yönetmek isteyen müşterilere ‘kendin yap’ indirimli aracılık hizmetlerini (gereksiz ekstralar olmadan), sunmasını kolaylaştırmıştır. Benzer şekilde internet Dell Computer’ın PC’lerini doğrudan tüketicilere, ve kendi oluşturdukları konfigürasyonlarla satma konusunda etkili olmasını sağlamıştır.

Blog sayfamızda yer alan iş modeli inovasyon örnekleri içinde Dow Corning Xiameter (Silikon üretimi), gene mevcut iş alanı içinde teknoloji destekli iş modeli inovasyonu ile nasıl bir beyaz alan fırsatı yaratılabildiğini anlatmaktadır.


İster rekabetteki değişimlerden, ürün/hizmetlerin metalaşmasından, ister yerleşik bir pazarda tüketicilerin henüz çözüm üretilmemiş yeni ‘iş’ lerinden, ister henüz tüketici olmayanların potansiyelinden, bilginin ve bilgiye erişimin demokratikleşmesinden, teknolojideki gelişimlerden, dijital transformasyondan kaynaklansın, iş modeli inovasyonu yerleşik şirketlere güçlü bir büyüme ivmesi yaratmak için inanılmaz  fırsatlar sunar.


Yeni müşteri değer önerinizin bir ‘beyaz alan’ fırsatı olduğunu ve iş modeli inovasyonu gerektirdiğini nasıl anlarsınız?

Yeni müşteri değer öneriniz için aşağıdakilerden biri gerekiyorsa, yeni bir iş modeline ihtiyacınız vardır: 

  • Yeni değer önerinizi oluşturma nedeniniz, ürün/hizmetlerin metalaşması ise,
  • Karı düşük alt müşteri segment’lerini rakipler ya da yeni oyunculara bırakmak istemiyorsanız,
  • Yeni değer önerinizi oluşturma nedeniniz, mevcut müşterilerin henüz çözülememiş bir problemini çözmek veya tüketici olarak pazara katılmamış kitlelere ulaşmak ise,
  • Mevcut kar formülünüzü, özellikle de genel gider yapınızı, kaynak çevirim hızınızı veya her ikisini birden ciddi şekilde değiştirmeniz gerekiyorsa,
  • Birçok yeni tip kaynak ve süreç geliştirmeniz gerekiyorsa,
  • İşinizi yürütmek için temelde farklı ölçüm kriterleri, kurallar ve normlar oluşturmanız gerekiyorsa.

Büyüme ivmeniz 5 yılık, 10 yıllık hedeflerinize ulaşmaktan uzaksa ve önünüzdeki büyüme fırsatlarını belirlemek, ciddi rekabet farklılaşması yaratmak, kolay kopyalanamaz müşteri değer önerileri oluşturmak istiyorsanız lütfen ‘yıkıcı (disruptive) stratejiler’ ve’ jobs-to-be-done yaklaşımı ile müşteri değer önerileri’ sayfalarımıza göz atın.

 

Tekrarlanabilir süreçlerle iş modeli inovasyonu yaratabilmenin size faydaları nelerdir?

  • Büyüme açığınızı kapatacak yeni değer önerinizi, başarı ile hayata geçirirsiniz.
  • Karı düşük alt müşteri segment’lerini rakiplere ve yeni oyunculara terk ederek, gelecekte ana iş alanı ve müşteri segment’lerinize atakların önünü açmazsınız.
  • Tüketici olmayanları kazanacak bir model ortaya koyabilirsiniz.
  • Gerekli iş modelinin, mevcut iş modeliniz ile benzeşim ve farklılaşma noktaları, olası çatışma noktalarını belirlersiniz.
  • Yeni müşteri değer önerisi için önemli süreçler belirlenir. Süreçlerde ekonomik ölçek, minimum etkin ölçek, tedarikçilerin maliyetlerinin düşürülmesi için kazan-kazan yaklaşımları, öğrenme etkisi, iyi yönetim uygulamalarını irdeler ve entegre edersiniz. (2).
  • Temel kaynaklarınız için ‘iyi iş stratejileri’ (3) ni değerlendirirsiniz.
  • Değer önerisi için yeni kar etme modelinizi oluşturmuş olursunuz.
  • Uygulamanın farklı fazları için, uygulama strateji ve planlarınızı hazırlarsınız. 
  • Başarı ile tekrarlanan inovasyonlar için strateji geliştirme süreçlerinizi gözden geçirip, yeniden tasarlamış olursunuz.


Kaynak:  (1) Rw-invent your business model, Mark W. Johnson

                (2) Harvard Business School, Value Based Strategy, Prof. Felix Oberholzer-Gee

                (3) Harvard Business School, Value Based Strategy, Prof. Felix Oberholzer-Gee



Diğer Hizmerlerimiz

Diğer Hizmetlerimiz