Hindistan – Godrej Grup (2)

Hindistan’dan enteresan bir örnek ile başlamak istiyoruz. Godrej Grup, çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren Hindistan’ın büyük bir holdingi ve Godrej’in beyaz eşya şirketi, Türkiye’nin Arçelik’i gibi. Hindistan’da, özellikle daha kırsal kesimlerde buzdolabı kullanımının hiç yaygın olmadığı 20.’li yıllar. Kırsal kesimde buzdolabı yok yada olan evlerde çoğu zaman fişi çekili, normal bir dolap olarak kullanılıyor. Bu kesimin evleri çok küçük, odalar sabah oturma odası geceleri yatak odası haline dönüşüyor. Bu kitleler buldukları işin yerine göre sık sık köy ve ev değiştiriyor. Fakir oldukları için meyve, sebze, süt gibi ihtiyaçları günlük sadece ihtiyaçları olduğu kadar alıyorlar. Dolapta bekletilmesi gereken maksimum bir öğünlük yemek oluyor. En önemli ihtiyaç ve lüks, soğuk su. Normal buzdolaplarının çekeceği elektrik çok fazla, Hindistan kırsal halkı için çok masraflı. Zaten Hindistan’ın pek çok yerinde sık sık elektrik kesintileri oluyor ve voltaj çok inişli çıkışlı. Normal bir buzdolabı fiyatı ise, bir ailenin kaç aylık geliri anlamına geliyor. Godrej Grup, uzun bir süre, kırsal kesimde bu insanların yaşantılarını deneyimliyor, nerede yaşıyorlar, nasıl yaşıyorlar, ne yiyorlar, beslenme şekilleri ne, bugün buzdolabı yerine neler kullanıyorlar gibi. Sonunda adı ‘Chotu Kool’ yani ‘Küçük Soğutucu’ olan neredeyse minik bir kutu gibi gözüken bir buzdolabı tasarlıyorlar. Çok küçük, kompakt, kutunun kapığı üstten açılıyor. Sadece 1 günlük meyve, sebze, yemek alacak kadar bir hacmi var. Kesintilere, inişli çıkışlı voltaja çok dayanıklı. Çok soğutmuyor, ‘yeterli’ soğutuyor. Elektrik tüketimi çok düşük. Servis, bakım ihtiyacı yok gibi. Aslında evler için tasarlanan bu ürün, Godrej tarafından da beklenmedik bir şekilde, bir süre sonra küçük dükkan sahipleri tarafından da kullanılmaya başlanıyor. Çok daha kötü teknoloji olan ve her açıdan standart bir buzdolabından kötü bir ürün, Hindistan’da buzdolabı kullanamayan çok geniş kitleleri ihtiyacı olan ürünle buluşturarak inanılmaz bir başarı hikayesi haline geliyor
Galanz - Çin (3)
Çinli Galanz, 1990'larda dünya mikrodalga fırın pazarının yaklaşık %40'ını ele geçirdi. Şirket, düşük maliyetli Çin işçiliğini kullanarak, tamamen ihracat pazarlarına yönelik, daha düşük gelir gruplarını hedefleyen düşük maliyetli ürünlerle ‘disruptive’ yıkıcı bir strateji izleyebilirdi. Ancak bunun yerine, Çin pazarı için, yeterince küçük ve az güç tüketen fırınlar yaparak, bu ürünü hiç kullanmayan/kullanamayan tamamen yeni kullanıcıları kazanmaya yönelik bir yeni bir pazar yaratma ‘disruptive’ stratejisi izlemeyi tercih etti. Sıkışık, küçük Çin apartman dairelerine sığabilecek kadar küçüktü ve bu tip düşük gelir gruplarının alabileceği kadar da ucuzdu. Çin iç pazarında, düşük fiyatlarla kar elde edebilecek bir iş modeli oluşturduktan sonra, başka pazarlara açılmak ve daha üst müşteri gruplarını hedeflemek çok daha kolaydı.
Japonya’dan Örnekler (4)
Japonya'nın 1960'lar, 1970'ler, 1980'lerdeki ekonomik mucizesinin motoru başarı ile uygulan ‘disruptive’ (yıkım) stratejisi idi. Diğer Japon şirketleri gibi, bu yıkıcı şirketler de -Sony, Toyota, Nippon Steel, Canon, Seiko, Honda ve diğerleri- ilk önce performansı mevcut ürünler kadar iyi olmayan, daha alt müşteri gruplarına hitap eden ve daha ucuz ürünlerle Amerika ve Avrupa pazarlarına girdiler, oysa şimdi bu pazarlarda dünyanın en kaliteli ürünlerinden bazılarını üretiyorlar. Ancak ‘disrupt’ (yıktıkları) Amerikan ve Avrupalı şirketler gibi, Japonya'nın devleri de artık büyümenin olmadığı pazarlarının üst sınırlarında sıkışıp kaldılar. Amerika ekonomisinin, önde gelen şirketlerinin, Japon rakipleri tarafından, pazarlarının üst ve talepkar müşteri gruplarında çok uzun süre sıkıştırılıp kalmaması, çok uzun süreler büyüme eğrilerinin durmamasının nedeni ise, çalışanların şirketlerden ayrılabilmeleri, risk sermayelerine rahat ulaşabilmeleri ve kendilerinin yeni yıkıcı büyüme dalgaları başlatabilmeleriydi. Buna karşın Japonya ekonomisi, bunu mümkün kılacak işgücü piyasası hareketliliğinden ve risk sermayesi altyapısından yoksun olduğu için, ‘disruptive’ (yıkıcı) strateji oyununu bir kere uygulamış, bundan acayip faydalanmış ancak tekrar edemeyip sıkışıp kalmıştır.
Amazon (5)
Sony Libirie e-kitap okuyucu hiç duydunuz mu? Oysaki Sony Libirie, Amazon Kindle’dan çok daha önce piyasaya çıkmış ve okuyucu donanım özellikleri açısından Amazon Kindle’dan daha üstün performansa sahip bir cihaz. Ancak Amazon Kindle karşısında bir başarı elde edememiş. Amazon’un Kindle ile bir cihaz üretimi yaptırdığı düşünülürse, bu kendi DNA’sına yabancı olduğu gibi, aslında yayıncılık sektörü için potansiyel olarak ‘disruptive’ yıkıcı bir akım ve tabi ki tamamen farklı bir iş modeli ile yaklaşımı gerektiriyor. Amazon’un yüksek marjlı, hizmet tabanlı değil ürün tabanlı bir değer önerisi sunmak için öncelikle bir OEM olması gerekiyor. E-okuyucu Kindle teknolojisi ile, hem tek kullanım bazlı, hem üyelik bazlı düzenli içerik sunumunu sorunsuz bir şekilde entegre eden, itunes benzeri dijital bir medya platformu yaratıyor. Yayıncılar ile de yaratıcı şekillerde çalışıyor. Açık bir arka sistem oluşturarak, bağımsız yayıncıların Kindle platformuna özel içerik üretmelerini teşvik ediyor. Whispernet gibi telco’larla işbirliği yaparak ve ayrıca Kindle’a kablosuz özelliğini getirerek, okuyucuların hiç bir maliyet yüklenmeden istedikleri kitapları Kindle’a indirebilmelerini ve istedikleri yerde, zamanda okuyabilmelerini sağlıyor. Piyasaya ilk çıktığı yıl, Kindle yarım milyon adet satıyor ve çok yüksek müşteri memnuniyeti elde ediyor. Böylelikle Amazon e-kitap pazarını ciddi bir şekilde büyütüyor ve kendisini de gazete ve düzenli yayıncılıkta önemli bir oyuncu haline getiriyor. 2007 yılında Kindle ile e-kitap pazarını yaratan Amazon, 2014 yılına gelindiğinde ise, e-kitap pazarının üçte ikisi pazar payına erişmiş oluyor. Sony Libirie karşısında bu başarıyı nasıl elde ediliyor?Özellikleri anlamında daha kötü bir cihaz ama daha üstün bir çözüm.. Amazon, perakende alanındaki güçlü konumunu genişleten, ilgili tüm taraflar (okuyucu, içerik üreticileri) için değer önerileri tasarlayan, ekosistemi oluşturan tüm oyuncuları kapsayan, entegre eden bir strateji izledi. Amazon, Kindle ile ürün özelliklerinden ziyade okuyucunun tüm okuma deneyimine odaklandı.
Pinduoduo (6)
Pinduoduo (PDD), Çin'in e-ticaret sektöründe 2015 yılında başarılı yerleşik şirketler Alibaba ve JD.com ile rekabet ederek ortaya çıktı. PDD, başlangıçta on-line taze sebze ve meyve satışına odaklanarak kendisini bu şirketlerden farklılaştırdı. Operasyonel olarak, on-line taze sebze ve meyve satmak zor bir iştir. PDD'den önce deneyen birçok şirket, çabuk bozulan bu ürünler için özel ve son derece maliyetli soğuk zincir lojistiği geliştirmek zorunda kaldı. Sonunda ürünler çok pahalı hale geldi ve bu şirketler başarılı olmadı. PDD ise farklı bir yaklaşım benimsedi. Çiftçilerin talebi tahmin etmelerine ve hasatlarını planlamalarına yardımcı olmak için veri ve analitiği kullandı. Çiftçiler hasat sırasında nakliye süresini hesaba katarak çabuk bozulan ürünlerin müşterilere giderken olgunlaşmasını sağladı. Bu yenilik, israfı ortadan kaldırarak ve soğuk zincir lojistik sistemine olan ihtiyacı ortadan kaldırarak maliyetleri düşürdü. Ek olarak, birçok çiftçi arz fazlasını azaltmak için ürünlerini PDD'ye sattı ve böylece ürünleri düşük fiyatlarla sattı. PDD çabuk bozulan ürünlerdeki bu başarısının ardından, oldukça iyi kalitede ancak çok düşük fiyatlı yeni ürünler ekledi. PDD'nin kendisini farklılaştırmak için kullandığı bir diğer özellik ise platform tasarımıydı. Satın alma sürecini kısaltmak için ana sayfasındaki alışveriş sepeti özelliğini kaldırdı. Her ürünün fiyatına zaten nakliye dahildi, bu nedenle müşteriye işlemi tamamlamak için tıklaması gereken tek bir düğme sunuldu. PDD ayrıca müşterilerin kendi platformunda arama yapmasını beklemek yerine müşterilerine proaktif olarak ürün önerileri sundu. Ek olarak, PDD grup olarak satın alma modeli getirdi. Müşterilere her ürün için iki farklı fiyat teklif edildi. Müşteriler ürünü tek başına satın alırsa bir fiyat öderler, ancak ürünü bir grup arkadaşı ile satın alırlarsa hepsi daha düşük fiyat öderler. Sonuç olarak, birçok müşteri WeChat'te arkadaşlarıyla ürün bağlantılarını paylaşmaya başladı. Bu, PDD için yeni müşteri kazanma maliyetlerini önemli ölçüde düşürdü ve sosyal unsurlar, platformdaki kullanıcı bağlılığını artırdı. PDD'nin kuponları ve kampanyaları, tüketiciler tarafından online grupları aracılığıyla yayıldı. Bu sosyal ağlar yardımı ile PDD, Alibaba'nın sahip olmadığı benzersiz verileri elde ederek, PDD'nin öneri sistemini kullanıcının ürün arama ve satın alma geçmişiyle ilişkilendirerek çok daha anlamlı hale getirdi. Bu girişimlerin bir sonucu olarak PDD, Çin'in çoğunlukla kırsal müşterilerden oluşan ve Çin nüfusunun %70'inden fazlasını oluşturan daha alt gelir grubu şehirlerinde pazar payını artırdı. Ayrıca, PDD'nin farklılaşan ürünleri nedeniyle, tier-1 ve tier-2 şehirlerdekiler de dahil olmak üzere birçok Alibaba müşterisi her iki platformu da kullanmaya başladı. PDD, kendisini farklılaştırarak ve ölçeğe bağlı olmayan inovatif fikirlerine güvenerek, Alibaba ve JD'nin yerleşik varlığına rağmen pazara girmeyi ve başarıya ulaşmayı başardı. Taze sebze ve meyve kategorisinin cazibesine kapılan müşteri grubu ile başlayan PDD, bir süre sonra farklı ürün kategorilerinde ve Alibaba ile JD’nin domine ettiği şehirlerde onlara karşı ‘disruptive’ (yıkıcı) stratejisini başarı ile devam ettirdi.
Medtronic Kalp Pili – ‘Herkes için Sağlıklı Kalp’ (7)
Hindistan, dünya’daki kalp hastalıklarının yarıdan fazlasını oluşturur. Her 30 saniyede bir kişi, Hindistan’da kalp sorunları nedeni ile ölür. Medtronic kalp pilleri, Hindistan’da pek çok insanın hayatını kurtarabilir ve yaşam kalitesini arttırabilir. Fakat ülkede çok az sayıda kişinin, gelişmiş tıbbi hizmetlere erişimi vardır, bu tip sağlık masraflarını ödeyecek sağlık sigortası vardır ve aslında çok az kişi bu tip tıbbi gelişmeler konusunda bilgi sahibidir. Dolayısı ile Medtronic’in, Hindistan pazarına açılabilmesi, öncelikle hastaların farkındalığının arttırılması, erişiminin sağlanması, ödeme kapasitesinin sadece kalp pili için değil teşhis ve cerrahi süreç masraflarını da kapsayacak şekilde geliştirilmesini hatta yaratılmasını gerektirecektir. Medtronic’in, Hindistan pazarına girişte kalp pillerinin fiyatlarının radikal bir şekilde düşürülebilmesi için, kar marjlarında ciddi bir düşüşe paralel olarak, ürün maliyet yapısında ciddi bir düşüş sağlanması gerektiği aşikardır. Yüksek kar marjları Medtronic’in endişesi değildir; ana hedefi belli ekonomik ölçeğe erişmek, sürdürülebilirlik ve Hindistan pazarında yaratılacak iş modelinin, benzer gelişmekte olan yeni pazarlara taşınabilmesidir. Bu hedef doğrultusunda yapılan ürün inovasyonları ile, kalp pilleri, Hindistan ve benzeri gelişmekte olan pazarlar için çok daha erişilebilir maliyetlere çekilir. Bu başarıda, ürün inovasyonları yanısıra, artan kaynak çevirim hızı, tüm maliyet yapısı özellikle sabit maliyetlerde eşzamanlı ciddi azalma, daha yüksek hacimlerde daha düşük kar marjı rol oynar. Sağlık sigortası hiç yaygın olmadığı için, Hindistan tıp camiası ile kurulan güçlü ilişkiler sayesinde yeni kanallar yaratılır. En önemlisi, hastalar için 3.parti finansman sağlayıcılar, ürün değer önerisinin en önemli parçası haline getirilir.

• Gerek global, gerek yerel tüm zorluklara rağmen, şirketlerin kaynaklarını israf etmeden, kazanabilecekleri alanlarda savaşa girerek, büyümelerini sağlar.
• Sektörlerindeki tehdit ve fırsatlar, bunların olası etkileri, rekabet ve potansiyel büyüme alanlarındaki hedef müşteriler ile ilgili derin iç görüler elde etmesini sağlar.
• Şirketin inovasyon ve büyüme kaslarının güçlendirilmesi için, kritik başarı faktörlerini ve yol haritasını verir.

• ‘YIKILMAK’ değil ‘YIKMAK’ isteyen şirketler,
• Büyüme eğrisi yavaşlamakta olan, her endüstride, her büyüklükte, her konumdaki şirket (lider veya küçük pazar payı olan),
• Bugüne kadar inovasyon ve yeni müşteri değer önerisi yaratmada, yaptığı yatırımların ticari karşılığını alamadığını düşünen şirketler,
• Büyümesi yavaşlamamış, güçlü ancak önlerindeki ‘disruptive’ (yıkıcı) tehditleri ve fırsatları, farklı bakış açıları ile görmek, değerlendirmek ve bertaraf etmek isteyen tüm şirketler,
• Sektörlerindeki güçlü oyuncularla kaybetme olasılıkları çok yüksek savaşlara girerek kaynaklarını tüketmeden, onları ‘YIKARAK’ giriş yapmak isteyen tüm START-UP’lar

Proje başlangıcında, şirket içinde projenin ana sponsoru ve Solution Partners bilgi ihtiyaçlarının derlenebilmesi için şirket içi koordinasyonu yapacak, bire bir yapılacak görüşmelere katılacak ve projede Solution Partners’ın gerekli know-how transferini yapacağı bir proje sorumlusu belirlenmesi gerekmektedir.
Proje, şirket proje sponsoru liderliğinde ve projenin dokunacağı tüm paydaşların katıldığı bir proje başlangıç toplantısı ile başlayacak, bu toplantı kapsamında projenin amaçları, yöntemleri, takvimi üzerinde bilgilendirme yapılarak mutabık kalınacaktır.

Projenin ana çıktıları;

1. Belirlenmiş ‘Sustaining’ (mevcut iş alanındaki büyüme potansiyelini güçlendiren) ve ‘Disruptive’ (yıkıcı) büyüme alan/ları,
2. Hayata geçişte kritik başarı faktörleri ve uygulamaya geçiş planıdır.

Proje her ne kadar müşteri değer önerisi ve iş modeli detay tasarımına baz oluşturacak olsada, ürün özellikleri çıktısı ve detaylandırılmış iş modeli değildir.
Projede ana çıktıların yanı sıra, aşağıdaki proje alt adımlarının çıktıları olan ancak şirkete gerek uygulama aşamasında gerekse farklı müşteri değer önerilerinin geliştirilmesinde fayda sağlayacak, çıktılarda teslim edilecektir.

1. Sektör analizi, fırsatlar ve tehditler
2. Şirket değer önerisi ve rakip değer önerilerinin karşılaştırmaları
3. Müşteri derin mülakat de-brief dokümanları

Tüm tekliflerimiz şirkete özeldir. Bir gizlilik sözleşmesi imzalanması akabinde, maksimum 1 günlük ve ÜCRETSİZ bir teşhis, şirket mevcut durumu ve ihtiyaçlarını anlama çalışması yapılması akabinde verilir.
Teklifimiz şirket tarafından kabul edilsin veya edilmesin, bu çalışmanın sonuçları şirket ile paylaşılır ve şirkete mutlaka farklı perspektifler sağlar.